Жизненные стратегии и жизненные сценарии потребителей

Статья опубликована в журнале "Маркетинг и маркетинговые исследования", Москва, № 6 за 2006 г. 

Текст статьи в формате PDF находится здесь.
Эта статья основополагающая, поскольку понятия жизненных стратегий и жизненных сценариев используются во всех остальных статьях.

Манипуляции в рекламе

Хотел написать статью на эту тему, однако приведенный ниже отрывок из дискуссии на портале "Профессионалы", в которой я принял участие, заменяет собой всякую статью:

Татьяна Широганова:
Собственно, вопрос к Вам простой:
Замечаете ли Вы манипуляции в рекламе? И какие конкретно методы используют создатели рекламы, что именно хотят Вам «навязать»?

Сергей Захаров
Искренне повеселился, читая тему. И уменя вопрос: друзья: а кто из вас владеет техниками манипуляции в общении с людьми? Ведь они так необходимы в жизни каждого из нас - чтобы понравиться девушке, убедить в своей правоте начальника и т.д.
Ответ-то известен заранее, хотя книг на эту тему написано и продается много.
Так вот: манипуляции в рекламе нисколько не легче освоить на практике, хотя рассуждать о них можно сколько угодно. Так что все это страшилки для детей :-)
Другое дело попытки манипуляции - но то, что попытка состоялась совсем не означает, что получен результат.

Сергей Хромов-Борисов
Да бросьте, чего там осваивать? Расслабиться надо, и ближе к корням, к истокам...
Самые мощные и бесстыжие манипуляторы, которые мне попадались - это маленькие дети и знакомые коты.

Сергей Захаров
Они же умных книжек не читали :-)))))
К тому же у них нет сознательных плохих намерений - они само естество, поэтому им многое позволено :-) А рекламисты - у них же книжки из ушей уже торчат, какие уж тут манипуляции:-)

Сергей Хромов-Борисов
У них нет плохих намерений, потому, что они различают добро и зло только по отношению к себе...

Сергей Захаров
У нас многие люди в бизнесе перестали вообще различать добро и зло, в том числе и рекламисты. Но, по моим наблюдениям, среди людей даром влияния часто наделены те, кто четко понимает, где что. Среди них есть настоящие добрые и злодеи - путаников только нет :-)

Олег Макаров
Сергей, приветствую
Слов много, смысл неясен.
О чём Вы, всё-таки, хотели сказать?

Сергей Захаров
А я так надеялся на ясность :-)
Все просто, Олег: люди ищут кошку в темной комнате, а ее, как и полагается, там нет.

Олег Макаров
Сергей, если Вы не внесёте ясность, то откуда ей взяться?

Сергей Захаров
Внесу, Олег: освоить реальное манипулирование не только в рекламе, но и в жизни невероятно трудно. Существуют попытки, почти всегда безуспешные.

Чаще всего, когда говорят о манипуляции, говорят об обычных естественных приемах влиять на людей, никак не связанных с обманом.

Олег Макаров
То есть Вы считаете, что манипуляция обязательно связана с обманом, правильно ли я понимаю?

Сергей Захаров
Это не я считаю, Олег, так считают все обличители рекламы: вот сидит добропорядочный гражданин нашей страны, тут ему показывает какой-нить "Овип Локос", что-то то такое тайное и неприличное с человеком делают, и он покупает пиво, которое ему не нужно. Общий вывод такой: реклама ОБМАНОМ втюхивает товар, который человеку не нужен.

Олег Макаров
"Это не я считаю, Олег, так считают все обличители рекламы:"
Сергей, мы тут не обличителей, вообще-то обличаем, а обсуждаем тему "манипуляции в рекламе". Так как, в таком случае, считаете Вы?

Сергей Захаров
Олег, а это не ответ? Это вопрос автора темы:
Замечаете ли Вы манипуляции в рекламе? И какие конкретно методы используют создатели рекламы, что именно хотят Вам «навязать»?
Я считаю манипуляцией желание обхитрить клиента. А нормальной работой - умение тому понравиться естественным путем, убедить его. Если хотите, девушка может постараться понравиться молодому человеку естественным путем, а может подсыпать что-нибудь дурманящее в чай.
Случаи реального подсыпания дурмана крайне редки, не стоит за них выдавать естественные способы воздействия.

Сергей Хромов-Борисов
А косметика в какую категорию попадет? Дурман или честное желание понравиться?

Сергей Захаров
Сравнительно честное:-))))))))

Сергей Хромов-Борисов
Ага, то есть градации. Может, и с манипуляцией то же самое?

Сергей Захаров
Четкая граница между черным и белым есть только на шахматной доске. Можно навертеть кучу дефиниций, пытаясь найти точное определение, позволяющее отделить манипуляцию от неманипуляции - но дело это заведомо проигрышное. Однако на уровне здравого смысла все прекрасно понятно: если девушка намеренно применит психотропное вещество, которое отключит на время самоконтроль юноши - то это манипуляция. Если юноша потеряет на время часть самоконтроля под действием чар девушки, запаха духов и собственной гормональной бури - то это дело естественное :-)))))) И кто осудит девушку, если юноша ей нравится, она не преследовала недобрых целей, красиво оделась, нанесла удачный макияж и немного французских духов на красивые запястья? :-)

Менеджерская шизофрения

Компании часто делают клиентам в ходе кампаний Sales Promotion удивительные по неэффективности, а то и просто глупые предложения. Причиной подобный действий является менеджерская шизофрения. Подобное "раздвоение" личности присуще всем в офисе - и первому руководителю и маркетологу. Этот эффект я с удивлением обнаружил давно, общаясь с руководителями компаний - один и тот же человек в офисном кресле и в магазине в качестве потребителя - это совсем разные, незнакомые друг с другом люди Да, они выглядят одинаково, у них одно имя - но разные личности. Менеджер не помнит своего потребительского опыта, а потребитель напрочь забывает менеджерский опыт. Вот эта беда и приводит к тому, что менеджер искренне не понимает поведения потребителей и принимает решения на основе фантазий, т.е. собственных иллюзий.
У многих маркетологов наблюдается ровно та же "болезнь". Вообще успешный маркетолог - это всегда в первую очередь специалист по поведению потребителей, который может предсказать реакцию потребителей на то или иное предложение или нововведение., а не "креативный" фантазер, который "генерит" оторванные от жизни идеи.
Если оба - и руководитель и маркетолог , - живут в мире фантазий о потребителях, то случаются еще и не такие выверты

Как создавать автомобили?

Поучаствовал в очередной дискуссии про спасение АвтоВАЗа - в который раз спасение видится (как обычно в России) в конструкторах, производственниках и т.д. В итоге в очередной раз прочел Ли Якокку - там есть рецепт, как делать хорошие автомобили.
Привожу только цитаты: вот что написал в своей книге человек, руководивший "Фордом" и "Крайслером", и который назван в Америке создателем "Форда - Мустанга":

«Меня стали спрашивать, почему книга... продается столь успешно. .. я не знал ответа на этот вопрос, ведь до сих пор я считался только гением маркетинга.»

«Возможно, талант к маркетингу я унаследовал от отца.»

«Я хотел работать на «Форде», но не в качестве инженера. Мне хотелось попасть туда, где шла настоящая жизнь — в отдел маркетинга или продаж.»

«Чарли Бичем... забрал меня в Дирборн менеджером по маркетингу грузовиков на рынке США. Через год я стал начальником отдела маркетинга по легковым автомобилям, а с марта 1960 года стал совмещать обе функции.»

«...я занимался преимущественно сбытом, маркетингом и дизайном.»

«Я сам тридцать лет занимался маркетингом...»

Про спасение «Крайслера»:
«...я в конце концов сформировал свое ближайшее окружение и тылы. Теперь мне нужен был авангард. Чтобы скомплектовать команду, мне требовались таланты в области маркетинга. Маркетинг — это моя специализация, и то, что я обнаружил на «Крайслере», меня не впечатлило.»

А вот состав "Фейрлейнского комитета" по созданию знаменитого «Форда - Мустанга»:
- Ли Якокка, вице-президент, маркетолог — руководитель комитета;
- Дон Фрей — менеджер по производству;
- Хэл Сперлих — специалисты по планированию производства;
- Фрэнк Циммермен — маркетолог;
- Уолтер Мэрфи — PR-менеджер;
- Сид Олсон — текстовик из рекламного агентства.

Тут больше и добавить нечего.

Управление потоком клиентов в ресторане

Статья № 4 цикла о ресторанах
Сергей Захаров

Статья опубликована в журнале "Маркетолог", Москва, № 10 за 2009 г.


Внимание: чтение этой статьи имеет смысл после прочтения трех предыдущих статей, которые размещены ниже на этой же странице блога. Можно сказать, что все это одна большая статья, опубликованная частями.  

Итак, вы посмотрели на ресторан с точки зрения инвестора [1] и с точки зрения маркетолога [2] (статьи № 1 и № 2, объединенные в блоге в одну, расположены здесь ), увидели движение клиентского и денежного потоков, а также точно рассчитали все составляющие притягательной силы ресторана [3] (статья № 3 расположена здесь ) и настроили его на выбранную целевую группу и повод посещения .
И вот в результате ваших усилий начал появляться поначалу слабенький поток клиентов. Перед вами встает задача как-то этим потоком управлять, чтобы быстро наращивать его величину, поддерживать нужную скорость и обеспечивать генерирование клиентами запланированного денежного потока.

Контур управления потоком клиентов

Чтобы реально говорить об управлении потоком клиентов, а значит, и денежным потоком ресторана, руководство заведения в соответствии с теорией (и практикой конечно же) должно создать контур управления, включающий в себя субъект и объект управления, а также канал передачи управляющего (корректирующего) воздействия и канал обратной связи.

Все вроде бы просто. Однако просто устроен лишь контур управления температурой в холодильнике — у него только одна «голова», принимающая решения и выдающая команды. В контуре управления потоком клиентов субъектов и голов столько, что иногда даже непонятно, кто кем управляет — вы потоком клиентов, или клиенты вами. На самом деле в хорошем ресторане имеет место двунаправленный процесс — руководство рестораном управляет потоком клиентов, а клиенты через это же руководство управляют состоянием ресторана. Для этого система управления рестораном должна быть устроена так, чтобы ресторан своевременно менялся вслед за изменениями предпочтений или поведения целевой группы клиентов.

Объект управления
Поток клиентов создается притягательной силой ресторана [3]. Возникает эта сила в головах потенциальных посетителей в момент выбора ими заведения для посещения. Вернее, одновременно возникают притягательные силы нескольких конкурирующих в представлении посетителя ресторанов — но побеждает, как всегда, сильнейший, то есть наиболее точно настроенный на целевую группу.

Притягательная сила порождается всем комплексом осознанных и неосознанных представлений потенциального клиента о ресторане (внимание — основная часть их как раз клиентом не осознается!). Именно этот комплекс и является объектом управления.

Субъект управления
Субъектом управления, то есть «устройством», анализирующим информацию, получаемую по каналам обратной связи, и вырабатывающим корректирующие воздействия на поток посетителей, конечно же, является голова ресторатора или управляющего рестораном.

Часто бывает, что коммуникация с клиентами отдается на откуп сотрудникам ресторана. Но разве в этом случае ресторатор может утверждать, что он управляет бизнесом, если он не влияет на сам источник денежного потока ресторана — на головы клиентов?

Каналы обратной связи
Если часть каналов передачи управляющего воздействия существует сама по себе, то эффективные каналы обратной связи от комплекса представлений потенциальных и действующих клиентов о ресторане приходится создавать искусственно и тратить на это много усилий.

Зато в ресторанах с легкостью образуются паразитные каналы обратной связи, идущие совсем не от объекта управления. Например, рестораторы часто попадают под влияние личного непрофессионального мнения знакомых, друзей, персонала — рассказать те могут только то, что осознают, ведь основная часть представлений, которая и формирует в основном притягательную силу, является неосознанной. Или начинают принимать управленческие решения только на основе записей в книге жалоб и предложений. Разве объектом управления является мнение знакомых или клиентов, которые оставили записи в книге жалоб?

Надежнее всего научиться использовать собственный «социальный компьютер» (СК) и метод проекции [3] для контроля количественного и качественного состава посетителей, а также создать в ресторане маркетинговую информационную систему (по опыту могу сказать, что ее просто создать даже в небольшом кафе), объединенную с системой оформления заказов и поставляющую данные о составе посетителей.

Среди рестораторов есть, конечно, счастливые люди, от природы наделенные идеально настроенным СК. Можно сказать, что они обладают абсолютным чувством состояния «личности» [4] ресторана и вовремя замечают возникающие проблемы, а также очень точно интуитивно управляют с помощью параметров этой «личности» притягательной силой ресторана.

Далеко не все знаменитые музыканты обладают абсолютным слухом, многие их них добились высот в музыке обучением и тренировками. То же самое можно сказать и о рестораторах: натренировать свой СК и добиться успеха можно только упорной работой с потенциальными посетителями ресторана и с клиентами. Вы же помните, что деньги в ресторан приходят только с ними [1].


Каналы передачи управляющего воздействия
Конечно же, на комплекс представлений о ресторане, находящийся «в головах» потенциальных посетителей, можно воздействовать только через каналы коммуникации. При этом активное воздействие осуществляется через СМИ (реклама, паблисити) и личную коммуникацию персонала ресторана с клиентами. Пассивное воздействие производится через каналы распространения вторичной волны известности (мнение знакомых, друзей и т.п.), а также каналы восприятия посетителями внешнего вида, интерьера ресторана, вкуса и оформления блюд, поведения персонала и т.д.

При этом пассивные каналы существуют в силу того, что существует ресторан. Активные каналы необходимо искусственно создавать, настраивать и поддерживать в рабочем состоянии.

- Реклама ресторана
Основным инструментом продвижения ресторана является корпоративная реклама (иногда называемая имиджевой), которая, как известно, относится к инструментам PR. Именно корпоративная реклама доносит до потребителя четыре измерения ресторана (не считая названия): социальный статус, жизненную стратегию (характер), специализацию по поводам посещения, элементы легенды. В дальнейшем все четыре измерения корректируются впечатлениями посетителей от внешнего и внутреннего вида ресторана, поведения сотрудников, качества кухни.

- Вторичная волна известности
Клиенты, посетившие ресторан, разносят свои впечатления по городу, распространяют их среди своих друзей и знакомых. Таким образом создается вторичная волна известности, которая, при правильной настройке ресторана, способна в дальнейшем и без активной рекламной кампании привлекать в ресторан достаточное количество новых посетителей.

Известно, что мнение знакомых пользуется у потенциальных посетителей ресторанов особенно большим доверием. Однако же полностью полагаться на всесильность вторичной волны известности все же не стоит — популярность и народная любовь, как известно, вещи очень переменчивые, а информация, передаваемая из уст в уста, подвержена большим искажениям по принципу испорченного телефона.

Поэтому опытные рестораторы не полагаются только на вторичную волну известности, они предпринимают дополнительные меры по поддержанию известности ресторана на необходимом уровне. И время от времени транслируют целевой аудитории параметры «личности» ресторана, чтобы подкорректировать образ, искаженный «испорченным телефоном», а также донести параметры «личности» ресторана до новых потенциальных посетителей.

- Личная коммуникация в ресторане
Лицом ресторана для клиента является официант. Во многом именно от официанта зависит, сколько денег уйдет из ресторана в критической точке № 2, а сколько поступит в кассу [1]. Несмотря на несомненную важность остальных видов коммуникации, личная коммуникация официантов с клиентами является критически важной для успеха ресторана - поэтому мы и уделим ей больше всего внимания.

Кто господин, а кто слуга?
Посмотрите на своих официантов — многие из них работают с клиентами с отсутствующим видом. Отчего и почему? Разве они не получают чаевые? А может быть, их заработок зависит от оборота? Неужели этим официантам не нравится получать деньги, а также улыбки и благодарности клиентов? Конечно, это не так. Но в чем же причина?

Обратите внимание на позу, в которой официант подходит к клиенту: спина чуть-чуть присогнута, голова в легком полупоклоне. Всем своим видом официант говорит клиенту: «Чего изволите?». Есть и другие офицанты, которые подходят к клиенту подчеркнуто независимо, как бы предупреждая своим видом: «А я вам не слуга!»

Оба типа поведения возникают от убеждения в том, что официант — прислуга. В принципе, в роли прислуги нет ничего плохого и оскорбительного. Плохое и оскорбительное есть в нашем стереотипном представлении о том, что такое прислуга и как она себя должна вести — одним словом это можно обозначить как пресмыкание, угодливость.

Оборотная сторона роли прислуги — роль господина. Господин должен помыкать прислугой, капризничать, смотреть свысока. Именно поэтому у нас проблемы с сервисом, потому что в представлении наших людей во время обслуживания один человек является господином, а другой прислуживает, унижается — рудименты советского воспитания налицо (а вы никогда не говорили своим официантам, что клиент всегда прав? Ведь это господин всегда прав).

Что же происходит, когда официант подходит к хорошо воспитанному клиенту в позе прислуги? Приняв на себя роль слуги, официант тем самым невольно предлагает клиенту роль господина. Однако же хорошо воспитанный клиент, как уже было сказано выше, имеет отчетливое представление, о том, как должен вести себя господин. И клиент не хочет видеть себя в этой роли, он хмурится, у него негативные эмоции на лице. Плохо воспитанный клиент может в такой ситуации резко ответить, хамоватый клиент может с радостью принять на себя роль «господина» и начнет третировать официанта.

Что в такой момент чувствует официант? Он чувствует негативную эмоцию клиента и относит ее к себе самому, к профессии и так далее. Как вы думаете, долго ли официант будет стремиться помогать клиентам? В скором времени он, чтобы не пробуждать негативные эмоции, почти перестанет разговаривать с клиентами и будет напускать на себя нарочито отстраненный вид — это выстраивание «защитного барьера» происходит из естественного чувства самосохранения. Но ведь в этом виноват не официант, а руководство ресторана, которое не научило официанта правильно вести себя.

Как должен вести себя официант?
Чтобы понять, что делать, давайте посмотрим, чего ждет клиент при общении с официантом. Хорошо, если клиент давно ходит в ресторан и знает меню. Обычный клиент меню не знает, ваших блюд не пробовал, и, честно сказать, подсознательно всерьез боится ошибиться. Предположим, он пришел в ресторан хорошо посидеть и получить массу удовольствия. И тут ошибка в выборе блюд может всерьез испортить ему весь праздник.

Чего хочет клиент? Чтобы кт;;о-то ему квалифицированно помог. А тут он видит перед собой официанта с каменным лицом, либо официанта «чего-изволите». Естественно, что ни к тому, ни к другому у клиента нет доверия. «Чего изволите» занят только тем, что оставляет принятие решения на совести клиента, то есть готов выполнить любое желание клиента, а независимый официант вообще решением клиента не интересуется: выбирай сам, а мы когда-нибудь это принесем. А клиент, тем временем, хотел бы «перевесить» свою ответственность за выбор на официанта, но ведь на совсем другого официанта! На авторитетного эксперта.

Как должен вести себя официант, чтобы клиент почувствовал в нем такого эксперта? Для официанта эффективны две роли: роль экскурсовода, и роль доктора. Обе эти роли предполагают ведение клиента за собой. Вспомните, как «играет» свою роль авторитетный доктор (ведь вы же на приеме не можете никак определить истинную квалификацию доктора, вы ее определяете по соответствию его поведения вашим представлениям об идеальном докторе) — сначала он присоединяется к пациенту, как бы настраивается на его волну, он прозносит фразы типа «что-то у вас склера желтоватая», или «у вас, батенька, вид бледный». Затем он начинает выспрашивать: «Как спали?», «что ели?» и т.п. После этого он думает и анализирует, а затем выдает авторитетные рекомендации.

Точно так же должен вести себя и официант. Присоединиться, выяснить повод посещения, задать вопросы о предпочтениях, а затем выбрать за клиента из меню подходящие блюда и рекомендовать их. Характеристики блюд можно выдавать развернуто только после рекомендации. После этого клиент, скорее всего, начнет расспрашивать о разных блюдах из меню, но это будет происходить при правильных ролевых взаимоотношениях между клиентом и официантом, когда официант станет экскурсоводом по меню, рекомендующим клиентам те или иные блюда, к обоюдному удовольствию. Клиент на хорошем эмоциональном фоне, с полной уверенностью в правильности своего выбора начнет общаться и получать удовольствие от вкусных блюд вашей хорошей кухни, а официант за рабочий день получит массу хороших эмоций от посетителей ресторана, будет реже болеть и вообще будет работать с хорошим настроением, не говоря уже о том, что у него будут хорошие чаевые, а у вас — рост выручки.


Управление комплексом представлений о ресторане

Ресторатор или управляющий рестораном (сам или с помощью аппарата управления) осуществляет контроль структуры потока клиентов. Именно структура потока является основным контролируемым параметром: если в ней начали происходить изменения, возможно, начали происходить изменения и в комплексе представлений клиента о ресторане.

Руководитель назначает маркетинговое расследование для выяснения причин и степени опасности этих изменений. После расследования может быть принято решение о коррекции информации, транслируемой рестораном посетителям: вносятся оперативные изменения в продвижение ресторана, меню, цены, правила обслуживания, и т.д. Тем самым осуществляется коррекция управляющего воздействия.

Комплекс представлений потенциального клиента о ресторане нестабилен и подвержен изменениям, и его невозможно создать раз и навсегда. Изменения представлений отдельно взятого клиента проходят в четыре этапа, предшествующие четырем критическим точкам [2].

Первый этап: на этом этапе представления потенциального клиента о ресторане - знание о заведении, образ и эмоциональное отношение, - формируются рекламой, мнением знакомых и слухами. Таким образом, в критической точке № 1, в которой делается выбор места для посещения, у потенциального клиента уже имеются определенные ожидания по отношению к ресторану.

Второй этап располагается между критическими точками № 1 и № 2: клиент, успешно прошедший критическую точку № 1, сравнивает свои ожидания с впечатлениями от внешнего вида ресторана, интерьера, меню, поведения персонала.

В результате сравнения ожиданий клиента и полученных впечатлений, первоначальные представления о ресторане корректируются. На основании скорректированных представлений в критической точке № 2 клиент иногда принимает решение уйти. Если же он остался, то эти представления определяют объем и стоимость его заказа. Корректируются и первоначальные ожидания клиента перед третьим этапом.

Третий этап формирования представлений самый короткий: он располагается между критическими точками № 2 и № 3. Клиент сделал заказ, и приступает к реализации своей цели посещения ресторана: просто обедает, отдыхает, ведет переговоры, общается с друзьями. И опять-таки он при этом подсознательно сравнивает свои ожидания с полученными впечатлениями, и ощущает разочарование, если они не совпадают. Конечно, хорошо, если впечатления окажутся лучше, чем ожидания — в этом случае проблем нет. А если хуже?

В ходе третьего этапа представления клиента о ресторане, измененные на втором этапе, вновь корректируются.

Четвертый этап начинается после выхода клиента из ресторана и продолжается до следующего похода клиента в ваш ресторан, либо до бесконечности (если клиент в результате посещения решил больше сюда не приходить).

На этом этапе впечатления от посещения ресторана ослабевают, и на клиента опять начинает действовать реклама ваша и конкурентов, а также вторичная волна известности разных ресторанов. В результате представления о ресторане нередко искажаются или даже «тонут» в информационном рекламном шуме.

Важной задачей руководства ресторана является обеспечение; плавного (без скачка) перехода клиентов от этапа к этапу, то есть создание условий для свободного, без помех, движения клиентского потока. И не зря точки перехода между этапами мы назвали критическими точками [1] — именно в них создаются помехи потоку. У этих помех есть только одна причина: необоснованные ожидания клиентов. Совершенно неважно, возникли эти ожидания у клиентов случайно, или были созданы руководством ресторана — итог всегда один: уменьшение потока клиентов.

Как уже было сказано, ожидания клиентов, созданные руководством ресторана (а кто еще принимает решения?) случайно или намеренно на одном из этапов, должны обязательно оправдываться на последующем этапе. Например, если на первом этапе рекламой, слухами, знакомыми были созданы завышенные ожидания относительно уровня ресторана, то клиент будет разочарован на втором этапе, сравнив свои ожидания с впечатлениями от ресторана. При этом в ресторане все может быть на очень достойном уровне, но если клиент ожидал увидеть дворец, а увидел ресторанчик, то разочарования все равно не избежать. Тот же самый эффект будет, например, и тогда, когда клиенту пообещали ресторан для спокойного дружеского общения, а на самом деле он попадает в шумное развеселое заведение.

Что позволяет избежать необоснованных ожиданий и сделать так, чтобы клиенты получали соответствующие их ожиданиям впечатления? Ответ прост: хорошая концепция ресторана и правильное управление коммуникацией с потенциальными и действующими клиентами на всех этапах формирования представлений о ресторане. Несоответствие ожиданий и реальных впечатлений чаще всего возникает тогда, когда ресторатор ошибся где-либо в настройке ресторана — интерьер может сигнализировать о высоком социальном уровне ресторана, а кухня может быть ниже по уровню, цены могут быть выше, чем общая настройка ресторана, или наоборот, слишком низки.

1.Статья «Столик для инвестора», С. Захаров, журнал Маркетолог», № 7 за 2009 г.
2.Статья «Столик для маркетолога», С. Захаров, журнал «Маркетолог», № 8 за 2009 г.
3.Статья «Сила притяжения ресторана», С. Захаров, журнал «Маркетолог», № 9 за 2009 г.
4.Статья «Побеждает личность», С. Захаров, журнал «Маркетолог»,
№ 4 за 2009 г.

Начало цикла в статьях:

«Ресторан — это то, что о нем думает ресторатор» (статьи № 1 и № 2 цикла):

http://koenigspiegel.blogspot.com/2009/06/blog-post.html#links

"Сила притяжения ресторана" (статья № 3 цикла):

http://koenigspiegel.blogspot.com/2009/09/blog-post_03.html#links

Магазинные тайны

Сергей Захаров

Статья опубликована в журнале "Управление сбытом" Издательского Дома "Имидж-Медиа", Москва, №10 за 2009 г.

Разве есть в магазине какие-нибудь тайны? Ну, если и есть, то их наверняка вскроют ревизия с инвентаризацией. Так что все на первый взгляд предельно просто.

А если посмотреть внимательно? Рекомендую поставить в торговом зале магазина обыкновенную видеокамеру таким образом, чтобы запечатлеть работу продавцов с покупателями. Полученный материал позволит увидеть много любопытного.

Критические зоны

Для удобства просмотра видеозаписей условно разделим магазин на четыре критические зоны:
- зона входа;
- нейтральная зона;
- зона выбора;
- зона выхода.

Зона входа: имеет вид полуокружности радиусом 1-2 метра, центром которой является входная дверь.

Нейтральная зона: включает в себя весь магазин или отдел, исключая все другие зоны.

Зона выбора: простирается вдоль стеллажей или полок с товаром на расстоянии от них примерно 1-1,5 метра.

Зона выхода: имеет вид полуокружности радиусом 2-3 метра, центром которой является входная дверь.

Эти зоны устанавливаются не мной и вами, эти зоны подсознательно устанавливаются каждым человеком, входящим в магазин. Определяются они подсознательной поведенческой «программой» посетителей: в каждой из них потенциальный покупатель ведет себя по-разному и ожидает от продавцов соответствующего поведения.

Почему я назвал эти зоны критическими? Потому что они являются критическими для выручки магазина. Если продавцы неправильно взаимодействуют с потенциальным покупателем в каждой из этих зон (а они часто действуют как раз неправильно), то магазин чаще всего теряет покупателя. В этих зонах можно как установить доверительный контакт с клиентом, так и потерять его, если он был установлен ранее.

Итак, тайны!

Тайна № 1
Обратите внимание на зону входа в магазин — это первая критическая зона для контакта с посетителем. Входя в магазин, посетители отчего-то на мгновение замирают в дверях, но затем принимают подчеркнуто независимый, дерзкий, а иногда покорный вид и проходят в магазин.

Тайна № 2
Многие посетители как бы стесняясь побеспокоить продавцов, бросают на продавцов приглашающие взгляды, но продавцы на них не реагируют. Но те же самые продавцы вдруг становятся в стойку при входе в магазин других посетителей, как будто чуют в них что-то особенное. Как только эти «особенные» посетители бросают вопрошающий взгляд на продавцов, те подходят и начинают активно работать.

Тайна № 3
Продавцы старательно избегают контактов с клиентами, несмотря на то, что вы платите им процент с продаж. Более того, наказываете за невнимание к клиентам, журите за неулыбчивость.

План напряженный, а продавцы как будто и не стремятся его выполнить! И это несмотря на то, что персонал сам по себе толковый, обученный. Но почему-то не видно никакого стремления продать, допродать и преодолеть возражения!

Время от времени кто-то из продавцов пытается помочь клиенту, но при этом клиенты отчего-то от этого довольно часто раздражаются.

Тайна № 4
Некоторые посетители, уходя из магазина, почему-то время от время оглядываются и вопрошающе смотрят на продавцов, как бы умоляя их отпустить.

Тайна № 5
И самая главная тайна магазина: отчего происходят все эти странности и несуразности? Кто в этом виноват? Продавцы?

Чаще всего руководство компании, которой принадлежит магазин, винит именно торговый персонал. А виновато в этом само руководство.

Ведь у вас расписаны до мелочей правила учета товаров, правила обращения с финансами, правила поведения сотрудников, включая дресс-код? А есть ли у вас документ, расписывающий процесс работы продавцов с посетителями магазина? Естественно, не на уровне «на рабочем месте нельзя курить, разговаривать с другими продавцами на личные темы, посетителям надо улыбаться и т.д.»?

Ах, вы их обучили и платите в зависимости от от размера выручки! И поэтому резонно рассчитываете на то, что выручка будет максимально возможной, а продавцы будут работать изо всех сил? А знаете ли вы, что проблемы качества выпускаемого продукта, оказываемой услуги, как считал Эдвард Демминг, один из основателей теории качества, на 95% зависят от менеджмента, и только 5% от работы самого персонала? И что все эти тайны является следствием плохо организованного процесса управления продажами, вернее, его полного отсутствия?

Разоблачение тайн

Тайна № 1
Тайна № 1 обнаруживается в зоне входа: входя в магазин, посетители на мгновение как бы замирают на пороге, оценивая обстановку, а затем принимают независимый и дерзкий вид, с которым и проходят в магазин. Более того, у некоторых при этом на лице написано раздражение и упрямство. Вы только что увидели поведение посетителя магазина в зоне входа, вызванное неправильной работой торгового персонала.

Здесь срабатывает неосознаваемая посетителем подсознательная поведенческая программа, которую можно назвать программой входа на чужую территорию. Она есть не только у людей, но и у животных, которые инстинктивно понимают, что за территорию приходиться биться насмерть. Не верите? Так чего же вы тогда против того, чтобы отдать парочку маленьких островков Японии?

Всякий гость, появляясь на пороге, должен увидеть и понять реакцию хозяина территории, а также продемонстрировать свои мирные намерения — именно поэтому, встречаясь с гостем на пороге, мы автоматически смотрим друг другу в глаза. Если реакция хозяина положительна, то все нормально, гость может входить. Если реакции нет или она негативна, то в;;ход на территорию чреват опасным ко;нфликтом. Если же хозяина просто нет, то лучше не рисковать, на зная, как он себя поведет при встрече.

Посетитель магазина замирает на мгновение во входных дверях, пытаясь инстинктивно определить хозяина и «вычислить» его реакцию на свой визит. Для него хозяевами торгового зала являются продавцы. А они-то, как вы видели на видеозаписи, на посетителя никак не реагируют. Но программа входа на чужую территорию подсознательная, и поэтому запускается она автоматически. Раз никто из продавцов не обнаруживает хозяйского поведения, то хозяина нет и программа выдает сигнал посетителю сигнал «возможна опасность» с соответствующими реакциями организма и эмоциями.

Но, поскольку посетитель магазина прекрасно знает, что это магазин, и что он имеет полное право в него войти, он входит. Но как? С подсознательным настроем на возможный конфликт, с небольшой дозой адреналина в крови, отчего нежеланный «гость» магазина принимает независимый, а иногда дерзкий или раздраженный вид. Есть, конечно, и другие посетители, которые проникают в магазин тихо, словно ожидают окрика, или с виноватым видом, боясь побеспокоить важных продавцов. Но такова их индивидуальная реакция на ожидание конфликта.

Ситуацию обычно усугубляют негативные ожидания по отношению к продавцу, с которыми клиент приходит к магазин. Обычно клиент уверен, что продавец материально заинтересован в продажах, поэтому будет стремиться продать товар любой ценой. При опросе посетителей магазинов про намерения продавца частенько всплывает грубое словечко «втюхать».

Раз в зоне входа в магазин ни о каком доверии «гостя» к «хозяину» и так говорить не приходится, то при неправильной «прокрутке» программы входа на чужую территорию недоверие к торговому персоналу только увеличивается. В в итоге возрастают защитные барьеры посетителя и уменьшаются шансы вашего магазина на продажу.

Тайна № 2
Здесь же обнаруживается тайна № 2: на большинство посетителей продавцы не обращают внимания, как будто их не видят. Но некоторые из посетителей чем-то привлекают внимание продавцов и продавцы всем своим видом демонстрируют готовность им помочь. Что это за «гости»? Чем они отличаются от остальной массы потенциальных покупателей, входящих в ваш магазин? И почему на них так реагируют продавцы?

Ответ прост: это люди с деньгами в кармане и с готовностью купить, отраженной на лице и в поведении. Вы же платите продавцам процент от продаж? И требуете от них выполнения плана по обороту? Потому и нет ничего удивительного в том, что хороший продавец с приобретением опыта обучается денежному чутью. Он спинным мозгом чувствует: вот пришли деньги!

Прибыл настоящий покупатель, а не те праздные гуляки, которые просто глазеют на магазин и товар. Поэтому нацеленный на деньги продавец и не тратит попусту свое ценное время на работу с теми, кто пришел не покупать.

Всех посетителей магазина можно разделить на три категории:
покупающие;
выбирающие;
любопытствующие.

Покупающие приходят в магазин с деньгами в кармане и с готовым решением купить конкретный товар именно в вашем магазине.

Выбирающие приходят в магазин либо без решения купить конкретный товар, либо без решения купить товар именно в вашем магазине, либо без обоих решений вместе. При этом зачастую у них в кармане уже лежат деньги на покупку.

Любопытствующие приходят просто из любопытства — дождь переждать, убить время, поинтересоваться магазином, товаром на всякий случай и т.д.

Между тем, можно ли увеличить оборот магазина, если основные усилия ваш торговый персонал тратит на работу с покупающими? Ведь они и так купят, если только старательно не оттолкнуть их. С ними-то как раз надо работать меньше всего.

Оборот магазина можно увелить только за счет выбирающих. Ведь именно выбирающие со временем переходят в категорию покупающих: это может произойти завтра, послезавтра, на следующей неделе. А может прямо здесь и сейчас: среди выбирающих достаточно людей с иррациональным потребительским поведением, которые совершают даже крупные покупки импульсивно, если у них достаточно денег в кармане. Да вот с выбирающими-то ваши продавцы работают меньше всего.

Да, даже те же самые любопытствующие со временем могут перейти в разряд выбирающих, а потом и покупающих. А с ними тоже никто не работает!

Тут стоит вспомнить о том, что вы вкладываете солидные деньги в рекламу, оплачивая лишние контакты с людьми, которым не нужен ни ваш магазин, ни ваш товар, потому что в общей аудитории СМИ, распространяющих вашу рекламу, потенциальные покупатели составляют от силы несколько процентов. Тут же выбирающие и любопытствующие потенциальные покупатели товара проходят через ваш магазин, а с ними никто не работает! Это же настоящее расточительство,

Так за что же вы платите продавцам? За то, что они оформили покупки покупающим?

Тайна № 3
Итак, продавцы старательно избегают контактов с клиентами, несмотря на то, что вы платите им процент с продаж. Более того, наказываете за невнимание к клиентам, журите за неулыбчивость. План напряженный, а продавцы как будто и не стремятся его выполнить! И это несмотря на то, что персонал сам по себе толковый, обученный. Но почему-то не видно никакого стремления продать, допродать и преодолеть возражения!

Если же продавцы подходят клиенту, то делают это чаще всего осторожно, приближаясь по диагонали сзади и заложив руки за спину. Далее здороваются и задают клиенту сакраментальный вопрос: «Вам помочь?» или «Вам подсказать что-нибудь?» Внимательный вгляд может заметить, что покупатели при этом частенько раздражаются и даже хотя отделаться от продавца. Почему?

Внимательно посмотрите на позу, которую принимают продавцы, подходя к клиенту: руки за спиной, спина слегка согнута, голова приопущена в полупоклоне. Классический пример позы социального подчинения.

Итак, кого же посетитель магазина видит перед собой? На кого похож продавец, принявший подсознательно позу социального подчинения? Правильно, на слугу. И вопросы «Вам помочь?», «Вам подсказать что-нибудь?» - это вопросы слуги.

А не вы ли говорили своим продавцам, что клиент всегда прав, клиенту надо помогать? Вот продавец и принял такую позу, подходя к господину, который всегда прав и которому необходимо помочь.

Что в этом плохого? Да ничего, собственно, если бы посетитель магазина был готов принять на себя роль господина, хозяина положения. Почему роль? Да потому что в данном случае продавец и покупатель вступают в парные ролевые взаимоотношения. При этом роль для себя и для своего визави выбирает инициатор общения, в данном случае продавец. Посетитель вправе принять предложенную ему роль, или отказаться от нее: и он отказывается.

Посетитель магазина не готов принять на себя роль господина по нескольким причинам: во-первых, он находится не на своей территории, а значит, не должен быть хозяином. Во-вторых, он не хочет терять лицо, обнаруживая, что ничего не смыслит в товаре. В-третьих, он ждет от продавца как раз роли хозяина положения. Вместо этого он обнаруживает перед собой подобострастного хитрого слугу, которому и так изначально не доверяет. Поэтому он и старается поскорее отделаться от навязчивого внимания слуги.

Получается, что ваши продавцы, избегая подходить ко все клиентам, даже делают для вас благое дело, сохраняя для вас клиентов, потому что именно у полок с товаром находится критическая зона выбора — зона окончательной потери контакта с клиентом. Если ситуация была усугублена неправильным поведением продавцов в зоне входа и нейтральной зоне, то дальнейшее усиление раздражения и неудовольствия клиента в зоне выбора ситуацию доводит до состояния полного краха.

Да, кстати, нейтральная зона находится где-то в центре магазина — это зона спокойствия для клиента. Вспомните, как мы дома принимаем гостей — в зоне входа у входной двери улыбаемся, смотрим в глаза (выявляем, с каким намерениями к нам пришел гость), приглашаем пройти в нейтральную зону, усаживаем, затем на несколько минут инстинктивно оставляем под каким-либо предлогом, давая освоиться и показывая свое доверие. Точно так же, если в нейтральной зоне посетитель магазина не был предоставлен сам себе, а за ним везде следовал продавец (так и хочется сказать «конвоир» с заложенными за спину руками), либо продавец попытался в этой зоне вступить в контакт с посетителем, то коммуникация будет сорвана. Тут много говорить не о чем: кому понравится, когда за спиной ходит «конвоир» с заложенными за спину руками?

И все же: отчего замотивированные материально и морально на продажи продавцы избегают общения с клиентами? Причем продавцы добросовестные?

Попробуйте поставить себя на место продавца: как только он подходит к посетителю, задает свой «волшебный» вопрос, держа руки за спиной, как тут же улавливает идущую от посетителя негативную эмоцию. Если же посетитель попался невоспитанный, он и вовсе в грубой форме откажется от услуг продавца.

Получается, что за рабочий день продавец «навешивает» на себя столько негативных эмоций, что может и заболеть. Не говоря уже о том, что он может придти к следующим выводам:
а) все покупатели хамы;
б) руководство ничего не смыслит в продажах, требуя подходить к каждому покупателю;
в) профессия продавца малоуважаемая и непрестижная.

Продавец, пришедший к таким выводам, автоматически демотивируется, несмотря на все попытки руководства компании замотивировать его на продажи. И никакие деньги здесь не спасают: сохранение остатков самоуважения и моральное здоровье для продавца важнее обещанных ему премий.

Тайна № 4
Люди обычно прощаются друг с другом, завершая общение. Это тоже своего рода поведенческая программа, которая требует своего правильного завершения. Если завершения нет и продавцы не попрощались с посетителем у входа, то некоторые посетители не один раз как бы возвращаются с подсознательным желанием правильно завершить коммуникацию, они хотят, чтобы их отпустили из магазина без небольшой фрустрации от незавершенности коммуникации. Вы же хотите, чтобы этот человек вернулся в магазин на днях уже в роли покупающего? Так пусть ваши продавцы скажут ему вежливо «до свидания!».

Что делать?

Для начала принять одну простую вещь: бизнесом управляет тот, кто управляет коммуникацией с потенциальными потребителями. И в самом деле — единственный источник денег для компании находится в кошельках потенциальных потребителей. Именно там берет начало денежный поток компании. Однако решение о направлении этого денежного потока в вашу сторону принимается в головах потенциальных потребителей ваших товаров, а не в головах продавцов.

Так какие средства есть у компании для влияния на головы потребителей? Правильно: только коммуникация. Вернее, четыре вида маркетинговых коммуникаций: реклама, PR, Sales Promotion, личные продажи. Если правила и технологию коммуникации с посетителями в магазине определяет продавец, то продавец начинает управлять бизнесом. Делает ли он это осознанно? Конечно нет. Идет ли это на пользу компании? Дважды нет.

Может ли руководитель компании, положа руку на сердце, утверждать, что он управляет бизнесом, если он не может влиять на истоки денежной реки (или ручейка), то есть на головы потребителей? Может ли он утверждать, что управляет бизнесом, если он отдал все влияние на головы потребителей продавцам в магазинах и рекламным отделам, сам особенно в эти дела не вникая, и считая, что достаточно оплаты от результата?

Так как же сделать так, чтобы руководитель компании мог реально управлять процессом продажи? Надо расписать сам процесс, создать четкий стандарт того, что должен делать торговый персонал. И далее, как и полагается, создать в структуре управления орган, который отслеживает отклонения от процесса и устраняет их. Вот только не надо превращать этот орган в карающий меч — его надо превратить в орган обучающий, настраивающий, помогающий персоналу избавиться от ошибок.

Впрочем, для этого надо раскрыть еще несколько секретов магазина, о которых редко задумываются и догадываются.

Главный секрет магазина

Главный секрет магазина заключается в том, что хотя сам магазин как канал товародвижения создается компанией для продаж, целью торгового персонала магазина являются вовсе не продажи, а покупки.

Решение о покупке принимает посетитель магазина, а задачей продавца является облегчение принятия этого решения в интересах посетителя, для чего продавец должен добиться доверия покупателя к себе. Для этого торговый персонал должен владеть технологией создания доверия, технологией коммуникации с клиентами и грамотно работать со всеми вошедшими в магазин посетителями. Поэтому платить торговому персоналу надо за строгое соблюдение технологии и работу со всеми вошедшими в магазин посетителями.

Странно? Только на первый взгляд. Продажи придут сами собой как следствие соблюдение правильной технологии работы и работы со всеми вошедшими в магазин посетителями.

В понимании такой взаимосвязи технологии и результата очень поможет процесс рыбной ловли. Что от того, что я замотивирован поймать много рыбы в определенном месте, которое выбрал вовсе не я? От моего желания поймать много рыбы ничего не зависит, как и от желания тех, кто пообещал мне за рыбу деньги. Зато многое зависит от моего желания освоить и строго применять технологию ловли рыбы именно в этом месте. Надо знать, когда она клюет, на что клюет, какой снастью ее надо ловить. Если у меня нет правильной технологии, мне ничто не поможет. Много рыбы я поймаю только тогда, когда буду строго соблюдать технологию процесса. Можно сказать что рыба есть следствие правильно поставленного процесса лова. И, если я занят ловом рыбы, то моя задача правильно организовать процесс и управлять им. Хороший улов будет мне наградой.

Точно также происходит и с продажами — выручка магазина есть награда за правильно организованный процесс продаж. Поэтому главной задачей торгового персонала является строгое выполнение технологии работы с каждым посетителем магазина. За это он и должен получать свои деньги.
Хорошая же выручка будет следствием правильно организованного процесса коммуникации с клиентами.

Управление коммуникацией продавцов с клиентами

Для успеха дела, прежде всего, необходимо наладить управление процессом коммуникации продавцов с клиентами в торговом зале. Объектом управления в данном случае будет персонал в торговом зале магазина, целью управления — соблюдение персоналом правильной технологии коммуникации с посетителями магазина. Для управления, как известно, необходимо создать контур управления с помощью:
1.Канала управляющего воздействия на продавцов.
2.Канала обратной связи.

Канал управляющего воздействия у вас наверняка существует, у нормального руководителя есть масса способов воздействия на персонал.

А вот надежного канала обратной связи (КОС), как показывает мой опыт работы с магазинами, чаще всего и нет. Вернее, канал-то какой-то есть, тот, что надежно поставляет данные о продажах за вчерашний день. Вот только данных, необходимых для надежного управления продажами, этот канал, как правило, не поставляет: выручка магазина и даже продажи конкретного продавца для обеспечения эффективного управления продажами не годятся. Почему?

Во-первых, количество посетителей в магазине в очень малой степени зависит от работы продавцов — это заслуга компании, поставившей магазин в определенном месте, украсившей его, давшей рекламу. Кроме того, на поток посетителей влияет погода, изменения в ассортименте товаров, изменение цен, день недели, ремонт дорог, реклама конкурентов, задержка зарплаты на крупных предприятиях, да и масса других факторов. Отсюда и выручка магазина в конкретный день зависит в исчезающе малой степени от усилий конкретного продавца — на нее оказывает влияние большое количество факторов, не зависящих от продавцов.

Во-вторых, есть продавцы, умеющие снимать сливки с покупателей, которые были заранее подготовлены другими продавцами.

Какой тогда смысл поощрять и наказывать продавцов за то, на что они повлиять не в состянии? Кстати, торговый персонал интуитивно чувствует, что реально его зарплата зависит не от качества его работы. А человек так уж устроен, что в таком случае просто перестает напрягаться — он демотивируется. Можно, конечно, приставить к нему соглядатая с дубиной, но это делу серьезно не поможет — энтузиазм, как известно, репрессиями не порождается.

Что же делать? Ответ прост: создать и наладить систему управления поведением торгового персонала при работе с клиентами, можно еще ее назвать системой управления коммуникацией с клиентами в торговом зале. Целью работы такой системы управления является точное соблюдение всеми продавцами технологии коммуникации с посетителя;ми магазинов во всех критических зонах.

Наличие такой технологии во многом упрощает работу торгового персонала — все тонкости технологии прописаны в стандарте, продавцы их изучают и отрабатывают на практике, заработная плата зависит от качества выполнения стандарта продавцом и обслуживания всех вошедших в торговый зал посетителей — все просто, контролируемо лично продавцом, а также руководством, и все понятно.

Как создать такую систему?

Можно, конечно, пытаться наладить работу персонала с помощью «подсадного клиента» (этот процесс, как известно, на Руси зовется mistery shopping), однако в этом случае каждый «подсадной клиент» должен быть экспертом в принятой в магазине технологии продаж. Это дорого и неэффективно, к тому же время нахождения этого эксперта в магазине ограничено.

Лучше всего всего поставить в торговом зале систему видеонаблюдения, которая позволяет просматривать основные критические зоны — она будет очень полезна. Хотя на начальном этапе вполне подойдет время от времени устанавливаемая в торговом зале обычная бытовая видеокамера.

Самый главный момент — система видеонаблюдения используется не для наказания провинившихся (конечно же, вопиющие нарушения однозначно должны наказываться), а для налаживания работы команды в торговом зале и обучения продавцов. Видеозаписи позволяет обнаруживать ошибки персонала, а затем обучать продавцов, показывая им их работу со стороны и, тем самым, давая положительную обратную связь.

Для оценки работы продавцов с помощью системы видеоконтроля процесс работы с посетителем магазина должен быть четко расписан в соответствующем стандарте, задающем технологию работы.

Технология коммуникации с клиентами

Зона входа
Задачей торгового персонала в зоне входа является обеспечение правильного выполнения посетителем подсознательной программы входа на чужую территорию. Посетитель обязательно должен увидеть приветливого хозяина помещения, посмотреть ему в глаза, и получить приглашение войти. Для этого из числа продавцов назначается встречающий, ответственный за зону входа, которую еще можно назвать зоной приветствия. Кстати, практика показывает, что очень часто бывает достаточно одного такого приветствия — покупатель «раскрывается» еще во входной зоне и сам легко идет на контакт с продавцом.

При уходе встречающего со своего «поста» вместо него должен назначаться другой человек. Если же по необходимости все продавцы заняты работой с клиентами, то ближайший ко входу продавец должен извиниться перед клиентом, с которым работает, подойти к вошедшему посетителю, поприветствовать его, пригласить войти, извиниться за занятость и сообщить, что к нему сейчас подойдут. После этого он должен вернуться к клиенту, с которым до этого работал.

Желательно, конечно, чтобы в торговом зале был координатор работы продавцов — если, конечно, позволяет штат магазина. На практике выяснилось, что задачу встречи клиентов лучше всего исполнять такому координатору.

Нейтральная зона
В нейтральной зоне (сразу после приветствия) клиента надо отпустить, дать ему освоиться в магазине. Это не значит, конечно, что координатор в это время не контролирует действия клиента, координатор обязан контролировать всю обстановку в магазине и вовремя направлять продавцов в ту или иную зону, к тому или иному посетителю.

Зона выбора
Если взаимодействие с посетителем в предыдущих двух зонах является по своей сути подготовительным этапом к основной работе, то в зоне выбора задачей торгового персонала является создание условий для облегчения процесса выбора товара для клиента.
Проблемы клиента в зоне выбора

В этой зоне клиент зачастую испытывает большие эмоциональные перегрузки, особенно, если он собирается купить относительно дорогой для него товар. Перегрузки вызваны ответственностью за последствия своего выбора — а вдруг товар окажется плох? А вдруг сломается? Это состояние еще усугубляется нехваткой информации о товаре, и недоверием к продавцу — а иной продавец, как назло, начинает выдавать поток информации (я называю такого продавца «продавец-магнитофон»). Это еще более усугубляет ситуацию: покупатель еще больше убеждается в том, что ему сейчас пытаются «втюхать» товар.

Подсознательно клиент ждет от продавца другого поведения, другой роли: он хотел бы хотя бы на время переложить ответственность за выбор на продавца, но недоверие не позволяет это сделать.

Создание доверия
Основным условием успешной работы продавца в этой зоне с посетителем магазина из категории выбирающих является доверие. Именно его необходимо создать в самом начале, чтобы информация, которую продавец сообщает посетителю, не отвергалась, а эффективно работала.

Как создать доверие? Простой сердечности и улыбчивости для этого совершенно недостаточно - роль прислуги и в этом случае способна все испортить. Ключ к успеху — в правильной роли продавца, в правильном ролевом поведении.

Какой же роли ждет от продавца выбирающий посетитель? Роли авторитетного специалиста, например, врача. Как ни странно на первый взгляд, мы испытываем доверие к доктору не на основании его профессиональных знаний и умения хорошо лечить (кто из пациентов в состоянии их оценить?), а на основании правильного ролевого поведения, отвечающего нашим ожиданиям (кстати, автору довелось корректировать ролевое поведение врачей).

Почему выбрана именно роль доктора? Она знакома всем из нас, хотя ничем не отличается от эффективного ролевого поведения любого серьезного специалиста. Естественно, что врач здоровается, приглашает пациента пройти и присесть и т.д., фактически он отрабатывает общение в зоне входа, затем отпускает на время больного в нейтральную зону, отвлекаясь на что-нибудь. Далее он приступает к работе в зоне, которая соответствует зоне выбора в магазине.

Сначала доктор устанавливает личный контакт, как бы настраивается с пациентом на общую волну: присоединяется, как говорят психологи. Есть много способов присоединения, но врач часто использует один, отмечая: «Что-то у вас склера желтая», или «вид у вас что-то нездоровый». То есть он присоединяется к нам через констатацию факта.

Следующий этап — врач начинает выяснять, что нас беспокоит, слушает наши ответы, что-то уточняет, смотрит анализы. Собственно говоря, он, как и всякий специалист, начинает собирать информацию для постановки диагноза. Но в этом этапе есть и скрытый психологический смысл: доктор как бы следует за нами, реализуя в коммуникации этап следования.

После этапа следования в коммуникации наступает этап ведения: врач принимает решение, то есть ставит диагноз. Он объявляет диагноз послушному клиенту и выдает тому рекомендации, как лечиться и что делать.

Эти три этапа коммуникации — присоединение, следование, ведение,- присущи любой коммуникации человека с человеком. Если какой-либо из этапов не выполнен, не будет достигнута и цель коммуникации.

Роль авторитетного продавца
В самом начале продавец должен присоединиться к посетителю. Проще всего это сделать через факт — привлечь внимание клиента к том, что он и так видит перед собой. После этого продавец должен перейти к этапу следования: начать задавать клиенту вопросы о том, для чего ему нужен искомый товар (то есть собрать информацию и провести «диагностику» проблемы клиента, которую тот должен решить с помощью товара). Затем продавец должен обязательно сделать выбор товара за клиента и рекомендовать клиенту выбранный товар. И уже после этого он спокойно может выдать клиенту информацию о товаре, обосновывающую выбор.

В этой ситуации посетитель получает именно то, чего он ожидал от продавца: роли хозяина, авторитетного специалиста, ведущего клиента за собой и принимающего ответственность за выбор товара на себя.

Зона выхода
С зоной выхода все очень просто: здесь завершается действие программы коммуникации. Завершение происходит с помощью такого нам всем знакомого ритуала прощания. Кто-то из продавцов (может быть и кассир) прощается с клиентом и приглашает еще приходить в магазин.

Эпилог

К эпилогу уже разоблачена и тайна № 5, самая главная тайна магазина. Осталось только добавить, что разоблачение тайн проводилось автором не один год, и не просто ради праздного любопытства, а в практических целях. Так что описанная технология неоднократно опробована на практике — а иначе какой смысл был бы писать эту статью?

Да, а ведь есть еще и тайна № 6: когда же вы приступите к созданию системы управления продажами?

Сила притяжения ресторана

Статья № 3 цикла о ресторанах
Сергей Захаров

Опубликована в журнале "Маркетолог", Москва, № 9, 2009 г.

К сожалению, на свете нет такой волшебной палочки, с помощью которой можно приводить в ресторан столько клиентов, сколько хочется. И все же чудеса бывают: разве не чудо, что в некоторые рестораны клиенты просто ломятся, несмотря на то, что рестораторы и управляющие не похожи на старика Хоттабыча? Секрет «фокуса» прост: удачливые руководители обладают талантом создавать и поддерживать притягательную силу своего заведения.

Притягательная сила ресторана
Каждый день в кафе и рестораны направляется масса людей, и со стороны этот процесс очень напоминает действие своего рода закона притяжения: кафе и рестораны как будто притягивают к себе посетителей, словно обладают некой притягательной силой.

Как известно, всякая сила имеет величину (модуль) и направление. И в самом деле, притягательная сила разных заведений направлена на разные группы посетителей (хорошо если на те, на которые рассчитывал ресторатор) — об этом свидетельствует различный состав клиентуры разных ресторанов, - и значительно отличается по величине: у одних заведений она мала — и посетителей в них приходит мало, а у других очень велика, и поток посетителей в них соответствующий.

Конечно же, не рестораторы силой заставляют несчастных людей идти в рестораны: каждого посетителя ведет его личное желание по какому-либо поводу посетить то или иное заведение. Ресторатор же может повлиять на выбор своего ресторана посетителями только одним способом: убедить их в том, что ему наиболее подходит именно этот ресторан.

Поскольку ресторатору и управляющему (речь опять-таки идет о бизнес-ролях) требуется создать, а потом и поддерживать долгие годы стабильный круговорот клиентов в ресторане, их главной задачей является эффективное управление притягательной силой заведения. Все в ресторане должно работать на эту силу: и маркетинговые коммуникации, и место расположения, и экстерьер, и название, и интерьер, и кухня ресторана. Все эти факторы вносят свой вклад в систему коммуникаций ресторана с клиентами, а руководство обязано для создания притягательной силы постоянно фокусировать их на выбранной целевой группе посетителей (конечно, поддерживая при этом баланс доходов и расходов ресторана).

Создание притягательной силы ресторана

Притягательная сила создается автоматически в результате точной настройки ресторана на выбранную целевую группу. Для этого необходимо как-то описать эту группу и контролировать в критических точках важные параметры, несущие информацию о поведении ее представителей.

К сожалению, описание этой группы через социально-демографические переменные мало что дает в практическом смысле для настройки заведения. Можно, конечно, создать интерьер и музыкальное оформление ресторана под средний возраст выбранной группы. Можно как-то ориентироваться на образование — но получается нечто такое усредненное, что создать на его основе серьезную притягательную силу весьма проблематично. А изобретать «ходы», «изюминки» только с той целью, чтобы быть непохожими на конкурентов - только для оригинальности, и вообще опасно.

Не хочу, конечно, сказать, что сегментация рынка кафе и ресторанов по социально-демографическим переменным абсолютно бесполезна, но, к сожалению, она имеет слишком мало отношения к реальному поведению посетителей. Там, где дело касается человеческих вкусов и пристрастий, подобное соц.-дем. усреднение не работает. Да и вообще четкая корреляция потребительского поведения с уровнем доходов, образованием и т.п. существует только в обществах, находящихся в стационарном состоянии долгий период. Такие общества имеют устоявшиеся традиции, нормы и правила социального и потребительского поведения, четкую систему формирования социальных групп. У нас же этого нет и в помине — в России до сих пор идут переходные процессы, рыночная экономика только формируется, социальные группы неустойчивы, потребительское поведение меняется прямо на глазах.

Так каким же образом выйти из положения? А точно таким, каким идут все удачливые рестораторы, прочитав отчет с описанием рынка ресторанов и с уважением отложив его в сторону: в практической работе они полагаются на собственное чутье.

Вот только я не предлагаю всем повторять такой фокус: в конце-концов, правильное чутье — очень и очень большая редкость (потому-то так редки знаменитые рестораторы), а нормальные отчеты несут массу ценной и очень полезной информации.

Я предлагаю положиться на своего рода «социальный компьютер», который существует в подсознании каждого человека. Как животные социальные, все люди снабжены этим «механизмом» с рождения — и каждый из нас довольно удачно пользуется им всю свою жизнь. Почему бы не применить его и для управления рестораном?

Есть только одна проблема: наш социальный компьютер (далее для краткости будем использовать аббревиатуру СК) совсем не понимает язык слов и цифр. Для его эффективной работы требуется особая социальная информация, которая извлекается из внешнего вида человека, манеры его поведения, интонаций речи. В результате СК «вычисляет» социальный статус и характер нашего визави, позволяет понимать его намерения и прогнозировать поведение, а также через эмоции (мы обычно называем их симпатией и антипатией) дает человеку «рекомендации», стоит ли общаться с этим человеком.

Разум (а цифры и слова это именно его язык) занимает здесь подчиненное положение — возьмите, к примеру, любовь: именно СК определяет, в кого человек влюбится, а доводы разума перед любовью отступают. Влюбленному человеку можно приводить сколько угодно разумных аргументов, что лучше бы полюбить не У, а Х, толку от этого все равно не будет. Точно также и с рестораном: симпатию или антипатию к нему клиента создает именно СК, и никакая разумная информация исправить это отношение не в состоянии.

Но ведь ресторан не человек? Это на первый взгляд: наш СК всюду ищет человеческие черты, он создает их даже там, где их не должно быть - этот эффект называется антропоморфизмом человеческого восприятия. В результате мы неосознанно «очеловечиваем» ресторан, хотя и совершенно этого не замечаем. Если получившийся в результате «человек-ресторан» нам симпатичен, он притягивает нас, если нет — отталкивает.

Успешный ресторан должен вызывать сильную симпатию у тех людей, на которых он рассчитан, но при этом он автоматически приобретает антипатии других людей: это две стороны одной медали. Печалиться по этому поводу не стоит — эта антипатия имеет и положительную сторону: отталкивает от ресторана нежеланных посетителей.

Невозможно нравиться всем, в лучшем случае можно умудриться никого не раздражать, но этого можно добиться только за счет собственной незаметности. Естественно, что успешному ресторану такая незаметность противопоказана.

Человеческие измерения притягательной силы ресторана
Нашим СК и разуму необходимо получить о человеке следующую информацию (статья С. Захарова «Побеждает личность», журнал «Маркетолог», № 4, 2009 г. - статью можно прочесть здесь):

• имя;
• социальный статус (уровень — жизненный сценарий);
• характер (жизненную стратегию);
• навыки, умения, специализацию (чем онт может быть полезен); 
• личную историю (откуда он, чей, чем занимался и т.д.).

Социальный статус и характер по виду и поведению человека определяет СК, он же формирует симпатию (притяжение) или антипатию (отталкивание), остальную информацию получает разум (сознание), он же сразу «вычисляет», для чего и по какому поводу этот человек может быть полезен.

Для выбора ресторана СК и разум потенциального клиента нуждаются в получении о ресторане точно такой же информации, которую грамотные рестораторы (осознанно или нет) умеют предъявлять клиентам, а иначе создание притягательной силы было бы невозможным.

Ресторатор должен транслировать потенциальным клиентам четыре измерения ресторана (не считая названия): социальный статус, жизненную стратегию (характер), специализацию по поводам посещения, легенду. Эта информация извлекается людьми из рекламы, внешнего и внутреннего вида ресторана, поведения сотрудников, меню, кухни.

СК выдает «сигнал тревоги», если информация о ресторане неполна, или какая-то ее часть не соответствует другим частям. В результате клиенты будут избегать такой ресторан, как избегают люди человека, которого в просторечии называют «мутным». «Прозрачный» человек, в отличие от мутного, имеет четко читаемый характер, демонстрирует поведение, соответствующее характеру, одет соответственно своему социальному статусу. В результате его поведение понятно и предсказуемо — люди предпочитают иметь дело с предсказуемыми людьми и ресторанами.

Поводы посещения

Люди посещают кафе и рестораны не только для того, чтобы поесть. Существуют несколько основных поводов посещения кафе и ресторанов:

• просто поесть, перекусить;
• попировать от души;
• пообщаться, поговорить с друзьями;
• провести деловую встречу;
• отметить торжество;
• отдохнуть, повеселиться;
• передохнуть, выпить чашечку кофе.

Да, есть еще один повод, который можно назвать «на других посмотреть, себя показать», то есть гламурно-тусовочный, но это сути дела не меняет: повод «просто поесть» является только одним из многих, и вовсе не основным. На самом деле любой ресторан есть место для делового и дружеского общения, для отдыха, сопровождаемых едой.

Для каждого из таких видов совместной деятельности, которые и создают соответствующие поводы посещения, необходима своя особая обстановка — то, что обычно называют атмосферой, - и соответствующий набор блюд. А поскольку в одном ресторане обычно затруднительно одновременно создать несколько видов атмосферы и меню, соответствующих сразу нескольким поводам посещения, то обычно заведения настраивают на 2-3 повода посещения. При этом один из них является главным — по нему и производится позиционирование ресторана. Конечно же, поводы посещения не должны противоречить друг другу, иначе ресторан может попасть в спираль падения (см. статью «Столик для маркетолога»: С. Захаров, журнал «Маркетолог», № 8 за 2009 г. - статью можно прочесть здесь).

Социальный уровень

Всякий человек четко осознает свой социальный уровень, то есть ступень на социальной лестнице, на которой он находится. И каждой такой ступени соответствует так называемый групповой жизненный сценарий (статья А. Захаровой, С. Захарова "Жизненные стратегии и жизненные сценарии потребителей", журнал "Маркетинг и маркетинговые исследования", № 6, 2006 г. - статья в формате PDF здесь), как набор установок и стереотипных убеждений. Таких сценариев немного, всего около шести.

Групповой сценарий определяет правила поведения в группе и построения жизни. Он же дает и оправдание принадлежности человека к группе — в норме в стабильном обществе человек должен быть доволен, а еще лучше горд своим социальным уровнем, своей «кастой». Что будет, если в стране все будут находиться в фрустрации от того, что они не Абрамовичи?

Всякий нормальный человек стремится оправдывать свое нахождение на определенном социальном уровне, зачастую даже за счет осуждения представителей более высоких групп: чего не сделаешь для создания внутреннего комфорта и сохранения самоуважения? Более того, нормальное общество, понимая ценность и необходимость социальной стратификации, стремится отдать (хотя бы на словах) дань уважения каждой группе.

То же самое в собственных интересах должен проделывать и ресторатор. Поскольку клиенты стремятся вести себя определенным образом, предписываемым нормами той группы, к которой они принадлежат, то ресторатор должен точно настроить, как уже говорилось, кафе или ресторан на социальный уровень своей целевой группы посетителей, то есть в максимальной степени реализовывать жизненный сценарий этой группы.

В теории все хорошо, но как на практике «вычислить» социальный уровень? Очень просто: опять-таки используя удивительные возможности собственного СК. Для этого можно использовать применяемый в психологии метод проекции: нужно вырезать много фотографий самых разных людей, положить их перед собой и выбрать те из них, которые, на взгляд вашего СК, принадлежат к вашей ЦА. И вы не ошибетесь.

Если же вам нужно более четко выявить этот уровень, то можно, например, спроецировать свои внутренние представления о статусных уровнях на какой-нибудь понятный и знакомый иерархический ряд званий или должностей. Например, военную ирерахию: солдаты и сержанты, унтер-офицеры, младшие офицеры (лейтенанты - капитаны), старшие офицеры (майоры — полковники), высшие офицеры — генералы и маршалы.

Можно применить государственную иерархию — президент, министр, губернатор, местный министр, мэр, глава района, простой житель. Или бизнес-иерархию: глава компании, топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, менеджеры младшего звена и т.д.

Собственно говоря, можно выбрать такой ряд, который вам ближе всего и понятнее. Только в этом случае и конкурентов необходимо измерять с помощью точно такого же ряда.

Жизненная стратегия

Существуют четыре базовых вида жизненных стратегий: доминирование, новизна, количественное накопление, эмоциональное накопление (статья А. Захаровой, С. Захарова "Жизненные стратегии и жизненные сценарии потребителей", журнал "Маркетинг и маркетинговые исследования", № 6, 2006 г. - статью в формате PDF можно посмотреть  здесь). Каждый человек живет в той или иной степени в соответствии с одной из этих стратегий. Более того, жизненная стратегия определяет и жизненную мотивацию человека, и принцип выбора решений. Это значит, что, как и в случае с групповым сценарием, человек будет выбирать из кафе и ресторанов то заведение, которое в наибольшей степени реализует его жизненную стратегию.

Например, если у доминатора длительное время не реализуется мотивация на доминирование, то он постарается каким-то образом компенсировать недореализованность: в спорте, с помощью престижной покупки, посещением престижного ресторана. Он как бы будет доказывать собственному подсознанию — вот, смотри, как я крут теперь с этой покупкой, в этом ресторане. Таким образом он и восстановит положительный баланс своей жизненной стратегии.

Ресторан должен реализовывать одну из жизненных стратегий — интерьером, меню, ценами, поведением персонала. Опять-таки, если ресторан нечетко настроен на одну из стратегий, то он становится непонятным, «мутным», теряет притягательную силу.

Переходя опять к практической стороне вопроса, для настройки ресторана с помощью СК можно использовать тот же самый метод проекции. Только в этом случае лучше всего использовать сказочных животных: медведя, тигра, льва, мартышку, лису и волка. Почему сказочных? Да потому что в сказках в кристально чистом виде даны именно характеры, четко соответствующие основным жизненным стратегиям. В них совсем не ориентируется наш разум, но прекрасно ориентируется СК. Итак, берете изображения зверей и выбираете из них тот персонаж, который по вашим внутренним ощущениям наиболее соответствует выбранным вами ранее портретам представителей ЦА.

Кстати, если соединить характер с социальным уровнем, то у вас может, к примеру, получиться «медведь-генерал» или «медведь-капитан».

Легенда ресторана

Если человек нам интересен, мы стремимся узнать его личную историю: откуда он, чем занимался, что говорят о нем люди. По аналогии с историей человека существует и личная история ресторана — однако реально такая история может быть у ресторана «Яръ», к примеру, или у старого парижского ресторана.

О личной истории вновь открывающегося ресторана, или ресторана, которому несколько лет от роду, говорить не приходится — в этом случае личную историю с успехом заменяет легенда ресторана. Кстати, точно так же поступают и люди, когда хотят скрыть или приукрасить свою историю — они предлагают вместо личной истории легенду.

Основная часть легенды ресторана — его «родословная»: грубо говоря, откуда взялся этот ресторан, что оправдывает его статус. Например, многие рестораны доказывают, что являются продолжателями традиций итальянской, японской, французской, китайской и т.д. Той же цели служит известность ресторатора, открывшего ресторан, принадлежность к знаменитой ресторанной сети. Бывает и придуманная при создании ресторана легенда. Легенда должна быть интересной, содержать интригу. Примитивная и обычная история (родился, учился, женился...) никого не заинтересует.

Люди должны понять, от;;куда взялся ваш «медведь-генерал», на каком основании у него генеральское звание, и что та;кого удивительного он предлагает. Кстати, в легенду обязательно должна входить информация о специализации ресторана на поводе посещения — потенциальные клиенты должны точно знать, по какому поводу посещения можно пойти в ваш ресторан.

Иногда легенда строится на выдуманном «отце-основателе» ресторана, который всем своим видом и характером транслирует групповой сценарий, жизненную стратегию и повод посещения. Например, в Калининграде есть успешная сеть пиццерий под именем «Папаша Беппе» с придуманной легендой о бродячем итальянском монахе-расстриге, который гениально умел печь пиццу.

Практическая настройка ресторана

Конечно, теоретическое описание сценариев, стратегий и пр. вещь хорошая, однако от нее до практики дистанция огромного размера. Чем руководствуются успешные рестораторы на практике? Тем же самым СК и внутренним чутьем.

Чем пользоваться ресторатору, который в своем чутье не уверен? Опять-таки СК и описанными выше приемами проекции.

Выберите изображения (не более двух-трех) типичных представителей вашей целевой группы, определите по какому-либо иерархическому ряду их социальный уровень, с помощью животных определите характер, примите решение по основному поводу посещения (он, кстати, зависит от характера выбранного «зверя» - медведь, например, склонен к обжорству, лиса к утонченному попиванию кофе с сигаретой и т.д.). Затем поместите эти фото и изображение на своем рабочем месте — и придумайте подходящую им легенду.

Что дадут эти изображения? Они станут своего рода оселком для оценки принимаемых управленческих решений. Ваш СК, в отличие от разума, прекрасно разбирается в логике поведения и типичных желаниях выбранных вами персонажей. Только свое мнение он сообщает не словами, а положительными или отрицательными эмоциями.

Глядя на эти изображения, спрашивайте себя, понравится то или иное нововведение, предложение дизайнера по оформлению интерьера, меню и цены, тип нанимаемых барменов и официантов людям и животным, изображенным на этих фотографиях — Ваш СК выдаст отменно точный ответ.

Таким образом, на практике процесс настройки ресторана заключается в использовании вашего личного СК для точного нацеливания всех составляющих ресторана на образ типичного представителя вашей целевой группы. А точная настройка, в свою очередь, создаст максимальную притягательную силу и максимальный поток клиентов в ресторан.

Начало цикла:  в статье «Ресторан — это то, что о нем думает ресторатор» http://koenigspiegel.blogspot.com/2009/06/blog-post.html#links

Продолжение: в статье "Управление потокм клиентов в ресторане»

http://koenigspiegel.blogspot.com/2009/10/blog-post.html#links