Рестораны

(письма из больницы)

Решил не превращать эти письма в статью, разместил их как есть с минимальным редактированием. Написаны они в июне 2017 года во время моего лежания в больнице, написаны  на смартфоне, что, как понимаете, не способствовало их большому объему. 

Письмо №1

Давно у меня сложились ассоциации и параллели театра с бизнесом. Изучал Станиславского, трижды учился у Аллы Александровны Татариковой-Карпенко хоть и было для меня это непросто в первый раз. И все параллели только подтверждались и оправдывались. Стараюсь посещать вновь открывающиеся кафе и рестораны, изучаю их с профессиональной точки зрения. А с недавнего времени просто перестал это делать. Пьеса-то в большинстве из них даётся одна и та же. Да, сценография разная, декорации в меру разумения тоже отличаются, названия сражают оригинальностью. А пьеса все об одном и том же. По залу "порхают" юные пейзане и пейзанки с плохой актерской подготовкой и игрой, музыкальное сопровождение не имеет никакой связи с темой, заявленной названием ресторана, меню вообще из какой-то иной оперы... И оно почти одинаковое, оно "для всех". Где рестораторы-драматурги? Где рестораторы-режиссеры? И так иногда хочется, чтобы какой-нибудь ресторатор-Отелло придушил из любви к своему заведению Дездемону-официантку, не ведающую что творит (пардон, ни одна официантка пока не пострадала)

Письмо №2

Почему бессмысленно, вернее даже невозможно повторить успех чужого успешного бизнеса, например, успешного ресторана? Да потому что в нем как в капле воды отражается личность его создателя. Причем даже не реальная, спрятанная внутри личность, а та личность, которой ресторатор хотел бы казаться другим. Отсюда и следствие: успешный ресторатор успешно отразил себя в успешном ресторане. Но не может другой ресторатор, глядя на чужой успешный ресторан, не отразить в новом заведении себя. Он не может скопировать другого ресторатора, хоть застрелись. Отсюда вывод: надо реализовывать себя, быть самим собой в своём бизнесе, а не пытаться скопировать других.

Письмо №3

На занятиях ученики меня нередко спрашивают, зачем я так много времени уделяю ресторанам? Ответ прост: неровно к ним дышу, это раз, и два - потому что они, наряду со СМИ, одни из самых сложных видов бизнеса. В одном флаконе и производство ( а оно ни разу не бизнес), и управление клиентским потоком (продажи лишь часть этого процесса), которая собственно и есть бизнес. Одно дело продавать кем-то произведенный товар, хотя и это сложный процесс, другое дело делать продукт, оказывать услугу и одновременно создавать клиентский поток, то есть заниматься продвижением. Про кухню как непременную часть спектакля с незримо присутствующими на сцене актерами-поварами, ещё поговорим. Я же о ментальных проблемах, всё-таки маркетингом занимаюсь гуманитарным. 

А сейчас займёмся лендингами. Спокойно, я не о лендингах в инете. Я о точках присоединения к внутреннему миру потенциального посетителя ресторана, да и вообще потребителя любых товаров и услуг. Так что лендинг, то есть приземление, посадка самолета, в нашем случае место посадки ресторана в ментальной среде. 

Сразу хочу заметить, что речь идёт не совсем о позиционировании. Речь именно о месте, способе посадки в ментальном мире потребителя. В этом мире, как галактики, есть облака смыслов, ассоциаций, связанных с проведением и эмоциями. Проще пояснить это на примере. Например, магазин "Розетка39" (бывший "Компьютер-Плаза"), имеет слоганом фразу "Все по-честному". Название его приземляет туда, где находится информация о магазинах, продающих розетки, выключатели и провода, то есть совсем не туда, куда надо. Но это ещё не беда: куда он садится с помощью слогана? С помощью слогана он садится туда, где находится все о честности и нечестности, негативный личный опыт с негативными эмоциями. Слоган к тому же сразу напоминает, что есть и нечестные магазины. В сочетании со стереотипными представлениями о нечестности бизнесменов результат образуется резко отрицательный. И на что надеется эта "Розетка", заявляя слоганом что она-то честная, а остальные не очень? Что народ тут же поверит? Верю, верю всякому зверю, а тебе, ежу, погожу.
Этой же дорогой пошел и один нынче популярный ресторан.
Это один пример, попытка возвысить свой имидж за счёт опускания имиджа других.
Как известно, одной из главных причин провала бизнеса, особенно такого вкусового как ресторанный, является создание у посетителей необоснованных ожиданий, который являются причиной разочарований (продолжение следует, зовут на уколы)

Письмо №4

Итак, продолжаю про "мозговые лендинги" и необоснованные ожидания. Пример очень простой - кто-то для вас значимый рассказал о другом человеке, что тот крутой богатырь, весь из себя золотой. Чем этот значимый был ослеплён, вам неведомо, а ведь он посадил этого человека в то место вашего внутреннего мира, в котором находятся Ильи Муромцы и Алёши Поповичи, крепко приземлил-заякорил. Но когда вы увидели этого "богатыря" воочию, то осознали, что перед вами добрый хороший замухрышка. И все, разница между ожиданиями и реальностью идёт в минус эмоциональный.

Есть рекламный ролик, рекламирующий автомобиль "Шкода". Так вот там слоган Simply clever озвучили по -русски "Шкода"- просто гениально!" У зрителя недоумение: разве "Шкода" приземлена в гениальные марки? Ну "Порше", ну "Феррари", куда ни шло. А если бы просто перевели слоган так: "Шкода" - просто умница". Такая старательная девочка, стремящаяся в отличницы. Совсем в другом месте этот лендинг, в подходящем. И в самом деле, "Шкода" не гениальный автомобиль, а старательная такая скромная умница.

Так вот, к чему я: недавно зашёл в грузинский ресторан на улице Чайковского, но ничего грузинского в нем и не обнаружил. Еда была вкусная, официанты толковые. Но ведь мое подсознание желало ощутит аромат обещанной Грузии! А его не было. Подумаешь, ерунда, мелочь, а ожидания обмануты: спектакль не про Грузию получился.

Слушайте, а вы были в "Генацвале" на Арбате, в которых входишь через большую бочку, в котором интерьер о Грузии, меню о Грузии, официанты о Грузии? Вот это спектакль, я вам скажу.

А куда делся спектакль про средневековую Италию в "Папаше Беппе?" Больше его там нет, осталось одно название, которое по-прежнему приземляет пиццерии куда надо, а внутри ожидания уже обмануты, там пьеса про усредненный итальянский ресторанчик.

Да разве только этими примерами все исчерпывается?

Письмо №5

Продолжение: совсем другой пример - "Пармезан". В точку декорации - интерьер, почти в точку меню, в точку звуковое сопровождение - итальянская радиостанция не только с музыкой, но и с итальянской речью. Правильный лендинг - точно в наши представления об Италии. Полное погружение в атмосферу. При правильной ценовой политике, хорошей кухне и отличном персонале заслуженный успех. Все ожидания посетителя в точности оправдываются.

Кстати, тему ресторанного "спектакля" задаёт название заведения. Оно же и обязывает эту тему сквозным образом провести во все процессы, в любой уголок зала, в подбор персонала, в формирование меню. Зачем, если "пипл и так схавает"? А чтобы создать себе мощное конкурентное преимущество. Разве каждый из нас не понимает, что надо быть отличным (в правильную сторону!) от других, чтобы тебя заметили? Затеряться в толпе в этом случае не вариант: нет шансов на успех. То бишь надо дифференцироваться, отделиться от массы.

Письмо №6

Продолжаю тему "мозговых лендингов". Зачем они в принципе необходимы? Разве не достаточно сказать людям "наши цены вас приятно удивят!", или "скидка на все 20%!" И все люди тут же поверили? А необходимы они по одной единственной причине: центры мотивации находятся совсем не в сером веществе, не там, где проживает разум. А именно они определяют наше поведение, решают, доверять кому-то, или нет.

Отсюда простой вывод: чтобы добиться чего-то от людей, повлиять на их поведение надо обращаться не к разуму с умными словами, а к совсем другой части мозга. И кстати, каждый из нас в жизни этим пользуется. Важно при этом не что говоришь, а КАК ведёшь себя во время разговора.

Как это все реализуется в бизнесе? А в бизнесе есть рубеж, который разделяет "умную", логическую часть компании, в которой все разумно, все логично обсуждаемой, оцифровано, от образной части. Рано или поздно все конкурентные преимущества продукта или самой компании, их позиционирование приходится облекать в образную форму. Пример очень простой: "Спрайт" отличный светлый газированный прохладительный напиток, и компания очень хотела убедить людей в этом. Но что, если бы она пришла к людям со словами "Спрайт" лучше всех утоляет жажду!" Разве это было бы убедительно? Какой бы дурак этому поверил? А компания просто призвала "Не дай себе засохнуть!" Лендинг построен на слове " засохнуть". Это же целая цепочка ассоциаций, связанных с этим словом, да ещё и связанная с самим потребителем: не дай себе, любимому, засохнуть. И ведь сработало!

Вообще по опыту работы компании стремятся избежать создания этой образной зоны, они стремятся свой логический подход довести до самого потребителя. Не работает, и все тут.

Приходится писать на самртфоне, поэтому продолжение следует. Кто понимает, услышит и поймет. И, как пел БГ, "он вылечит тех, кто слышит, и может быть тех, кто умён."

Письмо №7
ЛЕНДИНГ и БРЕНДИНГ.
И опять о ресторанах, и не только о них  :-)

А ведь ресторан и его бренд живут совершенно а разных местах. Это известная истина, но почему-то реально осознаваемая немногими руководителями бизнеса, и не только ресторанного, конечно. И с магазином, и с офисом та же самая история. Например, есть ресторан как помещение, есть ресторан как система потоков (он расположен на большой части территории города), и есть ресторан как бренд - он " проживает" в головах определенной части горожан.

И если ресторан как помещение точно принадлежит собственнику, то ресторан как бренд собственнику не принадлежит. Бренд принадлежит владельцу головы, в которой он себе поживает.То есть у бренда коллективная собственность. А чем же владеет владелец бизнеса? Ключами от бренда: юридически защищаемым товарным знаком и логотипом.

И надо принять как данность, что бренд живёт там своей собственной жизнью по собственным законам, и никому не подчиняется. Он может изменяться, расплываться, терять репутацию. Но вообще он очень устойчив. И ещё он обладает определенной позицией в ментальном мире потребителя, которую можно описать матрицей позиционирования. В этой матрице 4 параметра, то есть бренд позиционируется (метафорически, конечно) по 4 координатам: характер (жизненная стратегия), социальный статус (жизненный сценарий), повод применения, легенда (личная история). Вот в этом четырехмерном пространстве и можно размещать кафе, ресторан, магазин, компанию. Рассчитанно размещать, осознанно, четко понимая, для кого и зачем это нужно.

Только есть одна проблема после этого: весь офис, ресторан, магазин должны четко соответствовать этой матрице, иначе образуются те самые необоснованные ожидания, которые могут привести к проблемам с бизнесом. Начнет сокращаться клиентский поток, а значит, и выручка.

А к чему приводит точная настройка всех элементов бизнеса на правильную матрицу позиционирования? Приводит к максимизации клиентского потока. Потому что что движет выбором людей при посещении магазина, ресторана? Подсознательное стремление к самореализации - реализации своего жизненной стратегии и сценария. Конечно, с учётом повода посещения и легенды.

Процесс создания бренда в головах у потребителей и называется брендинг. И он не может быть пущен на самотёк - им надо управлять. И тогда брендинг создаёт новый мощный "мозговой лендинг", который устойчив, который даже позволяет руководству совершать ошибки в определенных пределах, он может значительное время держать тонущий бизнес на плаву. Кстати, такой лендинг очень облегчает жизнь бизнесу: достаточно упомянуть заветный ключик, и вы попали точно в бренд.

Отсюда вывод: бренд надо поддерживать регулярно, проверять его состояние и оборонять от нападок конкурентов, не говоря уже о юридической защите ключей от него.

Как создаётся бренд? Основным инструментом его создания была и остаётся корпоративная реклама, которую иногда называют имиджевой (она относится к инструментам PR). И конечно, необходимы все остальные средства PR, новые возможности в этом деле сегодня представляют соцсети.

А что будет, если надолго забыть бренд? Он может начать расплываться, разрушаться и со временем может просто перестать работать, или начнет работать в обратную сторону - начнет отталкивать потребителей.

Продолжение не из больницы  :-)

“ДАЙТЕ МНЕ АТМОСФЕРЫ!” -

жеманно требовала Анна Мартыновна Змеюкина в пьесе Чехова “Свадьба”. “Я у вас задыхаюсь, дайте в мне атмосферы!!!” - с полным правом требует сердце иного посетителя магазина, офиса или кафе. И ведь требует настоятельно, только словами сказать не может, не умеет. И уходит недовольный посетитель, и говорит сам себе и знакомым, что атмосфера вот не та, не по сердцу.

“Блин, ну какая такая атмосфера! Что им ещё надо? И интерьер красивый, и музыка хорошая играет, товары-блюда отличные, продавцы-официанты приятные, а им атмосфера не та!” - восклицает иной хозяин заведения. И невдомёк ему, что он себе, любимому, создал прекрасную атмосферу, сделал все так, как ему лично нравится. А неблагодарным посетителям все не по душе! Ну а почему вкусы посетителей обязаны совпадать со вкусом владельца или управляющего? А посетители вообще никому и ничем не обязаны.

Конечно, некоторым управляющим просто-напросто везёт: их вкус совпал со вкусами целевой аудитории и клиентский поток идёт надышаться целебной атмосферой. В одном формате совпал, а с другими вот никак не получается, мал клиентский поток и выручка никакая. И что тут делать? А перестать полагаться только на личный вкус и заняться осознанным проектированием атмосферы, чтобы процесс создания атмосферы перестал быть шаманством (ну хотя бы процентов на 50)

И это тоже связано с ментальным лендингом, ещё как связано.

О маркетинге и типах руководителей по Ицхаку Адизесу

Спасибо Вячеславу Собко: порекомендовал замечательную книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Вот я ее прочел, подумал, и написал несколько сумбурные заметки, которые могут кое-что дополнительно прояснить моим ученикам:

Проблемы в использовании маркетинга в компаниях связаны с более общей проблемой — со сложностью построения системы управления компаний. Как известно, что мы и изучаем на занятиях, тип организационной культуры компании и тип ее рыночного поведения жестко задается психотипом ее руководителя. Причем процесс этот автоматический. При этом хорошо «работает» соционика, описывающая психологические типы людей в соответствии с типологией Карла Густава Юнга.

Но существует проблема практической привязки соционической типологии к бизнесу. И тут (спасибо Вячеславу Собко) мне в руки попала книга Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Что удивительно, Адизес создал свою типологию руководителей, которая очень напоминает психологические типы Карла Густава Юнга.

Типология Адизеса, за которой стоит большой опыт работы с разными руководителями и компаниями, как раз дает такую четкую привязку. За Р-типом (прозводственник) по Адизесу легко узнается руководитель с жизненной стратегией доминирования со всеми его плюсами и минусами. За Е-типом (предприниматель) еще легче узнается руководитель с жизненной стратегией новизны. А-тип (администратор) — конечно же босс с жизненной стратегией количественного накопления, а I-тип (интегратор) — начальник с жизненной стратегией эмоционального накопления.

Четко расписаны все достоинства и недостатки руководителей разных типов, создающие большие возможности и большие проблемы компаниям. К примеру, ориентация руководителей Р-типа и А-типа на сиюминутные результаты, на решение тактических задач, а также пренебрежение стратегией и будущим компании. И стремление руководителей Е- и I-типов заниматься будущим в ущерб настоящему.

Ицхак Адизес доказывает, что невозможно в одном человеке «собрать» все четыре необходимых для руководства типа. Что давно известно из Юнга и соционики — таких идеальных людей просто не бывает. И что, честно сказать, делает смешными все попытки развития лидерства в людях, изначально не являющихся лидерами и не имеющих харизмы. То есть идеального руководителя просто не существует на свете, это такой мифический единорог Смайлик «smile»

Но как же быть в таком случае, как приблизить руководство компании к идеальному? Адизес пишет, что для успешности бизнеса надо собрать в руководстве компании руководителей всех основных типов, или хотя бы людей, у которых в сильной позиции находятся сразу два типа. Впрочем, об этом же много лет назад говорил Анатолий Панченко — в руководстве компании должен присутствовать весь круг Юнга. Но мне тогда, честно говоря, было непонятно, как можно было собрать в одном месте этот «террариум единомышленников». И тогда Анатолий дал четкий ответ: босс должен находиться над этим кругом, он должен его стабилизировать.

Однако есть и такой момент: Адизес считает возможным существование руководителя, сильного одновременно в Е и Р-типах, что по соционике просто невозможно. Я тоже в этом уверен, что невозможно. Ведь еще есть и вариации — каждый тип расщепляется на несколько подтипов. Если использовать характеры зверей, то лев и тигр относятся по Адизесу к одному Р-типу, но уж очень и очень разные. И точно такая же картина наблюдается по всем типам руководителей — лиса и волк относятся к одному А-типу, но ведут себя очень по-разному. Олень и мартышка оба относятся к Е-типу, но вести себя будут по-разному. К I-типу относятся медведь и заяц. А если еще подключить сюда экстраверсию и интраверсию... Интровертный и экстравертный заяц это сильно разные по поведению зайцы Смайлик «smile»

И тут соционика позволяет значительно облегчить понимание и применение всего того богатства, которое накопил и предложил людям Ицхак Адизес. Ну как в самом деле, прочтя книгу, посмотреть на конкретного руководителя и понять, к какому типу он относится? Только воспользовавшись описанием поведения боссов разных типов по Адизесу? А вот соционика может многое сказать о типе человека по его внешнему виду и поведению.

Так при чем тут маркетинг? А он нужен для добывания, обработки и поставки руководству информации, необходимой для принятия решений. Стратегический маркетинг на стратегическом уровне, и операционный на тактическом. А маркетинговые решения принимает первый руководитель. Как ему поставлять информацию без учета его психотипа, то есть без учета его личного способа обработки информации и принятия решений? Тем более, что большинство руководителей прямо-таки уверены, что видят свою компанию и окружающую среду чистым и незамутненным взглядом, объективно и правильно. А ведь это никому не дано! Нужна управленческая команда!

«Партизанский маркетинг»: неизвестная известная книга

Почти не встречал людей, связанных с бизнесом, которые бы не слышали о партизанском маркетинге. Но еще меньше я встречал людей, читавших первоисточник - книгу «Партизанский маркетинг» Джея Конрада Левинсона.

Молва о волшебном партизанском маркетинге облетела Россию несколько лет назад. Хотя партизанскому маркетингу уже более тридцати лет — книга Левинсона была издана еще в 1984 году. Дело, видимо, в том, что русский перевод «Партизанского маркетинга» был издан совсем недавно.

Книга серьезная, умная, важная. Но у нас все богатое содержание книги было в основном сведено к простой мысли: партизанский маркетинг это набор приемов (или ходов), позволяющих творить бизнес-чудеса, не тратя на маркетинг ни копейки!

Не правда ли, это очень напоминает наши народные сказки, в которых можно волшебную щуку выловить из реки, или золотую рыбку вытащить из пруда. Видимо, поэтому и легла легко на российские архетипические особенности сказка о волшебном партизанском маркетинге.

Думаю, что для многих читателей станет открытием, что маркетинг лежит в основе управления бизнесом — как говорит Дж. К. Левинсон, маркетинг и есть сам бизнес. Что вложения в маркетинг — это не затраты, а инвестиции в успех бизнеса, что такими же инвестициями должны быть вложения сил, времени, творческой энергии. И именно они могут привести к экономии маркетинговых бюджетов. Что бизнес начинается не от производства или склада, а от потребителя, вопреки цепочке создания ценности. Что пора строить маркетинг на знании психологии и поведения потребителей.

Я понимаю, почему многим людям в наше непростое время хочется чудес. Но маркетинг это наука и искусство совсем не о чудесах. Он требует от руководителей компаний упорства, терпения, маркетингового нестандартного мышления, изменения самого подхода к бизнесу — и книга «Партизанский маркетинг» от начала до конца как раз об этом.

Так просто! Просто управляй потоком!

Блин, которую уже книгу читаю, и везде пишется, что так много компаний вещают о своей приверженности делу осчастливливания клиентов, но так мало на самом деле хоть что-то для этого делают (книги, вестимо. не наши, ведь у нас с этим все куда хуже). И далее авторы многословно и стрательно убеждают, что всякий контакт с клиентом должен соответствовать стратегии, что он должен контролироваться, что важно мотивировать сотрудников хотя бы не хамить клиентам. И даже сообщают, что на самом деле общение сотрудников с клиентами это тоже реклама. И так  и хочется подтолкнуть автора: - Ну чего плетешь кружева? Скажи, наконец, что это все части единого процесса управления потоком клиентов и конвертации его в деньги! И сразу отпадет надобность в половине аргументов и призывов, как минимум. Сразу становится понятно, что нужно организовать в компании конвейер по созданию круговорота клиентов, и что оргструктура компании в первую очередь должна служить этой задаче!

Конец традиционной рекламы и "Голливуд" Серхио Займана

ЭВРИКА! Нашел, откуда растут ноги сказок про то, что "традиционная" реклама потеряла всю свою эффективность! ИЗ ГОЛЛИВУДА! И еще благодаря трудам Серхио Займана!
Ну ладно, был Займан руководителем служб маркетинга "Кока-колы" и "Пепси", и это мало что объясняет, но он же был еще и рекламистом! И драматургический талант у него налицо :-)
Вот пишет Серхио Займан книгу "Бархатная революция в рекламе" (то есть такой Майдан в рекламе:-) ), и изо всех сил на ровном месте раздувает голливудский драматизм. Все доводит почти до абсурда: и конец традиционного маркетинга он видит, и революцию в рекламе. Но описывает-то он давно известные и даже где-то банальные вещи! Ну да, в книге много толкового и интересного, но в целом она построена на конфликте "креативного" подхода к рекламе и маркетингового подхода. Мол, креатив ради креатива это не айс! Ну да, не айс, но об этом еще Клод Хопкинс писал в начале 20 века.
Так что же имел в виду Займан, когда утверждал, что реклама неэффективна? Да то, в рекламной индустрии США назрели перемены, что нужно менять систему взаимоотношений компаний и РА, менять подходы РА к работе и пр. У нас же некоторые товарищи к собственной пользе подхватили мысль, только приложили ее к традиционным формам рекламных сообщений и каналам их распространения. И все! Опасная тенденция, однако.  

Маркетинг, каким ОНИ его знают

Был у меня недавно разговор с одним товарищем, который утверждал после прочтения книги Серхио Займана "Конец маркетинга, каким мы его знаем". (Кстати, с точки зрения русского языка название русского издания книги неверно). Вот товарищ и утверждал, что "классический", как он его называл, маркетинг мертв, и что "традиционная" реклама уже не работает (это ему наговорил некий заезжий господин Ш. :-) ). Но я бы назвал книгу в русском варианте "Маркетинг, каким ОНИ его знают, при смерти". Потому что речь идет о маркетинге, который знают в США, а совсем не о нашем маркетинге. Тем более, что Займан издал свою книгу еще в 2000 году, то есть 13 лет назад, а про партизанский маркетинг Джей Левинсон написал еще в 1987 году - почти 30 лет назад! А у нас как может наступить конец какого-либо маркетинга, если он еще толком и не родился? Чудеса...

Окопная правда :-)

Давно заметил интересную тенденцию: люди, в свое время предложившие новое маркетинговое мышление, вышли из рекламы. Эл Райс и Джек Траут работали в рекламных агентствах до того, как изобрели сначала теорию позиционирования (которую до сих пор активно популяризирует Траут), а потом теорию маркетинговых войн. Джей Конрад Левинсон изобрел свой партизанский маркетинг, трудясь креативным директором в рекламном агентстве.  Ну и греющий душу многим Серхио Займан, написавший книгу "Конец маркетинга каким мы его знаем, тоже работал в РА.
Что, в окопах рекламных битв, на этом переднем крае бизнеса, лучше работают мозги? Или при разработке рекламных кампаний нужно очень много думать о маркетинге? :-) 

Партизанский? Гуманитарный маркетинг!!!

Поразительно, честное слово!

Вот что сказано про партизанский маркетинг в «Википедии»:

«Само понятие «партизанский маркетинг» ввёл в обиход и подвёл под него теоретическую базу американский рекламист Джей Конрад Левинсон (англ.), в прошлом креативный директор рекламного агентства «Лео Бернетт», опубликовав в 1984 году книгу под таким названием. Книга была адресована малому бизнесу и посвящёна малозатратным способам рекламы. Термин с тех пор стал популярен, хотя Левинсон не дал определения термина «партизанский маркетинг».

...Подход, предложенный Левинсоном, сводился в основном к использованию дешёвых рекламоносителей: визитные карточки, листовки, вывески, буклеты, открытки и т. п. — взамен дорогостоящих. Автор также давал множество приёмов и уловок, позволяющих поднять эффективность такой рекламы и выжать из неё максимальный результат».

Но ведь книга совсем о другом! Книга о маркетинге «от человека», то есть, по сути, о гуманитарном маркетинге :-) О применении достижений психологии, того же НЛП в достижении маркетинговых целей. А экономия проистекает из того, что эти методы более точны и эффективны, что приводит к серьезной экономии маркетинговых бюджетов. В пику традиционному «квадратному» или количественному подходу. Книга-то именно об этом! А у нас в России услышали только об экономии средств. Как купить удачу за бесплатно :-)

А почему именно партизанский? Потому что в 1987 году, в котором была написана книга, Левинсон ощущал себя партизаном, воюющим против армии «классических» котлеровских маркетологов и компаний, такой маркетинг применяющих. Название книги «Партизанский маркетинг», как видим, для России не совсем удачное.

P.S. Я за комплексное применение теорий маркетинга, а не против подхода Ф. Котлера. Всякая теория имеет свои ограниченные возможности. 

РТР vs ОРТ

C удовольствием наблюдаю «битву» ОРТ и РТР за первое место в душах соотечественников и за рейтинги. Вернее даже не борьбу, а попытки РТР догнать ОРТ на развлекательном поле в вечной борьбе за рейтинги. И задаюсь вопросом: знают ли стратегический маркетинг руководители РТР? Потому как делают все, чтобы это самое первое место не занять никогда, хотя вроде бы пламенно желают победы:-)

Виртуальная личность ОРТ- Константин Эрнст (то есть, по сути, типаж Эрнста). Жизненная стратегия доминирования, характер по типу львиный. Поэтому действует ОРТ с размахом, по-царски создавая большие по уровню и красивые шоу-проекты с высокими рейтингами. Понятно, что ОРТ помогает и то, что традиционной в СССР и России первый канал был главным.

Виртуальная личность РТР — пустое место. Хотя иногда я подозреваю, что в широких массах таковой стал Евгений Петросян. Жизненная стратегия количественное накопление, поведение лисье - отсюда статусные проблемы и отсутствие масштабности. Попытка понравиться всем разом,, а также заслужить народную любовь юмором про случаи из народной половой жизни в бесконечнеом «Кривом зеркале». Отстутствие собственной творческой мысли на тему развлечений. Повторение действий своего конкурента.

У ОРТ в правом верхнем углу кадра спокойно и уверенно красуется цифра «1». И РТР спустя некоторое время, и ничтоже сумняшеся пишет в верхзнем правом углу «РОССИЯ 1»: мол, это мы первые! ОРТ затевает пляски звезд на льду, через некоторое время то же самое, но более бледненько, делает РТР. И подобные проекты-двойники идут постоянно. На ОРТ идет «Голос», на РТР опять начинают проект «А», в котором Алла Пугачева проводит вокальный конкурс. А теперь РТР решила взять массой — то битва хоров, то выдумали бессмысленные синхронные пляски сотен танцоров. Решили, видимо, взять количеством.

 Но ролевой анализ ставит все на свои места: куда лису тягаться со львом в умении царить и быть царственным? Пора бы РТР поменять виртуальную личность, прекратить бессмысленную борьбу за доминирование — уйти с чужого поля, найдя свое собственное, на котором спокойно можно получать свои приличные рейтинги. То есть изменить свое позиционирование.

Жизненные стратегии и жизненные сценарии потребителей

Захарова Анна Васильевна

Захаров Сергей Вячеславович

Полностью статья опубликована в журнале «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома Гребенникова, Москва, № 6 за 2006 г.

С искренней благодарностью учителям: Анатолию и Тамаре Панченко.

Под каким только углом зрения ни пытались люди смотреть на мир. Шекспир, что естественно, видел мир взором драматурга, перед которым во множестве жизненных пьес люди разыгрывают свои роли. Среди этих пьес есть одна под названием «Рынок», и человеческая роль под названием «Потребитель». Итак, посмотрим на рынок как на театр.

Чаще всего на потребителей смотрят глазами Карла Линнея, стремясь классифицировать их по объему доходов, полу, возрасту, профессии и т. д., составляя своего рода энтомологическую коллекцию приколотых булавками к листу типичных представителей рыночных сегментов. Гораздо реже — глазами последователей Карла Густава Юнга, распределяя потребителей по психотипам. Оба способа, конечно, необходимы и полезны, однако дают мгновенную фотографию, статику, вчерашнее состояние рынка. Если посмотреть на эту картину через призму драматургии, то мы увидим только отдельную мизансцену: расположение героев на сцене, их внешний вид. О том же, как они будут действовать, мы можем только догадываться — в подобных классификациях не хватает действия, динамики.

Действие возникает в тот момент, когда в пьесе под названием «Рынок» нам известны мотивы героев, их стратегии действий и жизненные устремления. Зная, что движет людьми-актерами, мы получаем возможность прогнозировать их потребительское поведение, а значит, и ситуации на рынке. Конечно, в отличие от театральной постановки, в которой действие происходит по заранее написанному сценарию, действие в бизнесе развивается благодаря взаимодействию участников рынка. Эту «пьесу» участники одновременно и пишут и играют, что превращает ее в своего рода стратегическую игру, в которой каждый участник стремится к выигрышу, руководствуясь своей личной стратегией, а также определенным набором принципов и установок, который можно назвать жизненным сценарием.

ЖИЗНЕННЫЕ СТРАТЕГИИ

Большая советская энциклопедия дает такое определение стратегии в теории игр: «возможный в соответствии с правилами стратегической игры способ действия игрока или коалиции». Но возникает вопрос: какие способы действий выбирают потребители, что их мотивирует?

Изучая поведение потребителей в реальном бизнесе с помощью теории психотипов К. Г. Юнга, мы пытались найти общие принципы, определяющие потребительское поведение. В результате исследований пришли к следующим выводам:

■ существуют четыре основных (базовых) типа жизненных стратегий, в соответствии с которыми могут действовать люди;

■ главным жизненным мотивом каждого человека является потребность в максимальной реализации жизненной стратегии;

■ потребительское поведение человека определяется жизненной стратегией.

Личная жизненная стратегия

Вспомним определение стратегии в теории игр: «возможный в соответствии с правилами стратегической игры способ действия игрока…» Изучение поведения потребителей показало, что этот «способ действия», который выбирает каждый потребитель, определяется тем, какими принципами выбора цели и пути к этой цели он руководствуется (естественно, конкретные приемы преодоления этого пути уже относятся к тактике, или операционной деятельности). И принцип выбора цели, и принцип выбора пути к цели определяются типом личной жизненной стратегии человека, т. е. из имеющегося набора целей он подсознательно выбирает ту, достижение которой обеспечивает максимальную реализацию его личной жизненной стратегии.

Жизненная мотивация

Как сказано выше, жизненной мотивацией человека является стремление к максимально возможной реализации личной жизненной стратегии. Для ее реализации человек выбирает профессию, спутника жизни, увлечения, автомобиль, телевизоры, украшения, костюмы, блузки и даже белье. Если в чем-либо, например в работе, не удается реализовать свою личную жизненную стратегию, человек компенсирует это «ущемление» в хобби, дружеских компаниях, семье, а также с помощью покупки товаров. Например, человек с личной жизненной стратегией доминирования может восстановить свое душевное равновесие, купив для себя одежду престижной марки. Таким образом, человек мотивирован, запрограммирован на постоянную борьбу за реализацию своей жизненной стратегии с другими индивидуумами, обладающими такой же стратегией.

Базовые жизненные стратегии

Прежде чем говорить о базовых жизненных стратегиях, необходимо отметить, что они являются своего рода полюсами в системе координат, между которыми располагаются личные жизненные стратегии реальных людей.

В соответствии с теорией К. Г. Юнга, восприятию человека доступны только четыре аспекта окружающего мира, отраженные на рисунке:

Теория психотипов Юнга строится на том, что конкретные люди «специализируются» на восприятии только одного из аспектов. Конечно, это не значит, что они не воспринимают остальные, но поведение каждого индивидуума определяется влиянием лишь одного из них — это своего рода основной канал приема информации из внешней среды, который служит и каналом обратной связи, по которому к человеку поступает информация о результатах его действий во внешней среде.

Собственно говоря, специализация людей на восприятии конкретного аспекта определяет их психологический тип и связанный с ним тип жизненной стратегии.

■ Жизненная стратегия количественного накопления. Человек, живущий в соответствии с такой стратегией, ставит перед собой количественно измеримые цели и постоянно стремится обеспечить положительный баланс количественных приобретений и потерь — не обязательно денег и имущества, но, например, и знаний.

■ Жизненная стратегия эмоционального накопления заключается в том, что человек ставит перед собой эмоционально измеримые цели и стремится обеспечить положительный эмоциональный баланс — получить как можно больше положительных эмоций и меньше отрицательных.

■ Жизненная стратегия доминирования. Человек, действующий в соответствии с данной стратегией, из нескольких альтернативных вариантов действий выберет тот, который обеспечит наибольшее доминирование (или позволит избежать подчинения), ему важно быть главным здесь и сейчас.

■ Жизненная стратегия новизны предполагает выбор наиболее нового и перспективного варианта действия из нескольких альтернативных. Человек, живущий по такой стратегии, запрограммирован на постоянный поиск нового — видов деятельности, идей и др.

Рациональные и иррациональные личные жизненные стратегии

Поскольку жизненные стратегии количественного и эмоционального накопления строятся на подсчете баланса количеств и эмоций, то они как раз и являются рациональными. Для людей, живущих в соответствии с жизненными стратегиями накопления, важен не процесс, а результат: не то, что и в каком количестве они в данный момент имеют, или какие эмоции испытывают, а что и в каком количестве они приобретут в итоге.

Рациональные стратегии отличаются тем, что для людей, придерживающихся их, главное — выбрать цель, а не путь. Такие люди видят перед собой цель и могут идти к ней упорно длинным и извилистым путем, разыгрывая целые «шахматные партии» с поддавками и ловушками. Им важен результат, ради которого можно временно пожертвовать балансом жизненной стратегии.

Для людей, живущих в соответствии со стратегиями доминирования и новизны, важен как раз не результат, а процесс, т. е. для них ценно сиюминутное состояние: доминируют ли они здесь и сейчас, заняты ли чем-то новым или нет? И не так интересно, что будет потом, главное — здесь и сейчас. Эти стратегии иррациональны.

Иррациональные стратегии отличаются тем, что придерживающиеся их люди выбирают путь, а не конечный результат — при том, что они видят где-то вдали цель, ни за что не согласятся на ущемление своей личной жизненной стратегии в данный момент (вернее, они могут немного потерпеть, но чем сильнее будет ущемлена их жизненная стратегия, тем сильнее будет последующий «взрыв»). Такие люди всегда выбирают путь, который может в наибольшей степени реализовать их личную жизненную стратегию, даже если это приведет к смене цели.

В различных вариантах типологий личности, основанных на теории психотипов К.Г. Юнга, существуют рациональные и иррациональные психологические типы. Однако однозначного соответствия между психотипом человека и его жизненной стратегией не существует: люди с иррациональным психотипом иногда могут жить по рациональной жизненной стратегии. С точки зрения маркетинга это означает, что потребительское поведение иррациональных по психотипу людей при определенных условиях может быть рациональным.

Базовые и реальные жизненные стратегии

Все мы знаем людей, про которых говорят, что они четко знают, чего хотят в этой жизни. Можно сказать, что в этом случае личные жизненные стратегии настолько сильно выражены, что очень четко осознаются. Личные жизненные стратегии таких людей приближены к уровню базовых, они принимают решения быстро и точно, что позволяет им побеждать в конкуренции с коллегами по стратегии.

И наоборот, вокруг достаточно людей, обладающих слабо выраженными и не осознаваемыми личными жизненными стратегиями. Таким людям крайне трудно принимать решения и ориентироваться в их последствиях, поэтому они стараются избегать принятия решений, предпочитая жить в соответствии с предписанными социальной группой нормам и правилам. Это как раз тот самый случай, когда человек с иррациональным психотипом действует в соответствии с рациональной жизненной стратегией. Отсюда следует важный вывод: сегментируя рынок по психографическим переменным, можно серьезно просчитаться, ожидая от всех людей с иррациональными психотипами соответствующего потребительского поведения, ведь в реальности многие из них могут вести себя вполне рационально.

Впрочем, куда серьезнее по последствиям классическая ошибка, когда всех потребителей считают по умолчанию одинаковыми рациональными счетно-решающими автоматами.

Жизненные стратегии и жизненный цикл товара

В маркетинге широко распространена модель, в соответствии с которой потребители, приобретающие товар, находящийся в начале жизненного цикла, называются авангардистами, следующие за ними — ранними последователями, и т.д. Если рассматривать это явление через призму жизненных стратегий, то можно сказать, что первыми товар пробуют и начинают приобретать потребители с жизненной стратегией новизны, которые таким образом ее и реализуют. За ними следуют потребители с жизненной стратегией доминирования, как бы убедившись в «одобрении» товара людьми с жизненной стратегией новизны. Следующими товар «принимают» те, которые живут в соответствии со стратегией количественного накопления, и самыми последними подключаются люди с жизненной стратегией эмоционального накопления (самые большие консерваторы).

Видимо, в этом процессе проявляется некий порядок передачи социальной информации. И в самом деле, очень похоже на то, что мы приходим в этот мир с определенной социальной специализацией, которая очень важна для создания и функционирования социальных групп.

Жизненные стратегии и стратегии продвижения

Учитывая описанный выше механизм передачи социальной информации между потребителями, в самом начале продвижения нового товара на рынок необходимо ориентироваться на носителей стратегии новизны, затем — доминирования, т. е. начинать продвижение надо с помощью рекламы, ориентированной на потребителей с иррациональными жизненными стратегиями, что и подтверждает наш опыт применения теории жизненных стратегий в реальном бизнесе.

Жизненные стратегии и выбор товара потребителем

Практика показывает, что потребители выбирают товары, опираясь на свою жизненную стратегию. При этом, как показывают исследования, из множества вариантов товаров исключаются те, которые не попадают в диапазон между минимальной и максимальной ценами для данного человека (поэтому цена является ограничивающим выбор товара параметром, а никак не переменной выбора), а также не соответствуют другим важным для потребителя параметрам (например, по размеру, цвету и т.д.).

Далее потребитель оценивает товары, оставшиеся в множестве выбора, на соответствие его личной жизненной стратегии. И, в результате, выбирает тот из них, который в максимальной степени поможет реализовать эту стратегию (напомним — жизненная мотивация человека заставляет его везде и всегда стремиться к максимальной реализации его жизненной стратегии).

Поясним значения понятий «максимальная цена» и «минимальная цена». Минимальная цена — это цена доверия: если товар стоит меньше, то потребитель сомневается в его качестве («Хорошая вещь не может стоить столько»). Максимальная цена определяется материальными возможностями потребителя, либо его убеждением в том, что данный товар не должен стоить больше. Обе эти цены вполне можно измерить: потребитель, как правило, их четко себе представляет.

Жизненные стратегии и качество товаров

В классическом маркетинге утверждается, что потребитель выбирает товар в соответствии с соотношением «цена/качество», но это соотношение само по себе бессмысленно, т. к. одна из составляющих является количественной величиной, а вторая — абстрактным понятием. И в самом деле, что такое качество? Как его понять и измерить? Это практически невозможно, если не конкретизировать данное понятие.

Если говорить о физической стороне качества, то ее потребитель без специального оборудования и опытных экспертов измерить, как правило, не в состоянии, чего не скажешь об измерении степени реализации личной жизненной стратегии с помощью данного товара, т. к. «измерительные приборы» и «эксперт» существуют в подсознании каждого потребителя. Таким образом, качество товара для каждого конкретного потребителя измеряется осознаваемой им степенью реализации личной жизненной стратегии посредством этого товара.

На практике всегда можно определить, какую цену потребитель считает справедливой для товара с данным уровнем качества, т.е. с уровнем реализации личной жизненной стратегии, который обеспечивает этот товар. Другими словами, всякий потребитель всегда ведает (знает сознание, а подсознание ведает), какую цену он считает правильной для данного товара. Назовем ее ценностью.

В этом случае можно заменить соотношение «цена/качество» на соотношение «цена/ценность», имеющее математический и маркетинговый смысл: оно сравнивает между собой цену, которую данный потребитель считает справедливой, и назначенную цену товара. Однако это соотношение будет различаться у потребителей с разными жизненными стратегиями — что для одного ценно, для другого не стоит ничего.

Жизненные стратегии и организационная культура

В книге «Диагностика и изменение организационной культуры» Р. Куинн и К. Кэмерон выделяют четыре типа организационной культуры: бюрократический, рыночный, клановый и эдхократический (от латинского выражения ad hoc — что означает «по случаю»). Описание рыночного поведения организаций с этими типами корпоративной культуры в точности соответствуют четырем типам базовых жизненных стратегий:

■ бюрократический — стратегии количественного накопления;

■ рыночный— стратегии доминирования;

■ клановый — стратегии эмоционального накопления;

■ эдхократический — стратегии новизны.

В приводившемся выше определении стратегии из теории игр речь идет не только об отдельном игроке, но и коалиции игроков, т. е. организации. Таким образом, поведение организаций на рынке также описывается в терминах жизненных стратегий.

ГРУППОВЫЕ СЦЕНАРИИ

В практике применения жизненных стратегий в маркетинге возникают некоторые вопросы. Почему, например, люди со стратегией доминирования зачастую не пытаются занять высший уровень «социальной пирамиды», а довольствуются лидирующей позицией на нижних уровнях? Почему потребитель с иррациональной жизненной стратегией и хорошим доходом не стремится выбирать одежду в соответствии со своей стратегией?

Исследования показали, что жизненная стратегия позволяет понять, как потребитель принимает решение о покупке в конкретный момент, но не может объяснить, почему человек посещает те или иные магазины и выбирает одежду определенного уровня.

Дальнейшее изучение выявило особенности определенных групп, социальных слоев потребителей, которые объединяются в соответствии с набором убеждений и установок, отношением к работе, способами достижения успеха, т. е. в соответствии с так называемыми групповыми сценариями, которые во многом определяют жизненный статус людей, уровень, на который они выходят в жизни.

Конечно, групповой сценарий тесно связан с индивидуальными жизненными сценариями людей, образующих группу. Понятие жизненного сценария введено в психологию Эриком Берном, оно применяется для описания личности, мы же работали в узкой сфере потребительского поведения людей и нас интересовали именно групповые сценарии.

Типы групповых сценариев

На основании результатов исследований была сформулирована гипотеза о

существовании шести типов групповых сценариев.

1 сценарий: выдающиеся личности, способные оказывать влияние на

большие массы людей, и которые создают центра «социального притяжения» в масштабах страны.

2 сценарий: свободные специалисты, руководители средних предприятий. Они независимы, надеются только на свои собственные силы, работа для них — главное.

3+ сценарий: достаточно уверенные в своих силах люди, но при этом

рассчитывающие на поддержку со стороны. Они предпочитают работать в какой-либо организации, очень часто негосударственной; среди них встречаются хорошие специалисты.

3– сценарий: люди, совершенно не полагающиеся на собственные силы и

уверенные в том, что от человека в этой жизни мало что зависит. Они стремятся работать в государственных организациях и считают, что государство должно о них заботиться.

4 сценарий: люди, которые уверены, что от их усилий в жизни вообще ничего не зависит, и которые считают, что все, включая государство, должны обеспечить им комфортную жизнь; поскольку этого не происходит, они недовольны практически всем.

5 сценарий: абсолютно свободные от общества люди, вообще не считающие, что общество должно о них заботиться (например, дауншифтеры).

Жизненный сценарий и выбор товара потребителем

Потребители стремятся при покупке реализовывать не только свою жизненную стратегию, но и жизненный сценарий, с помощью подсознательных механизмов оценивая способность того того или иного товара их реализовать.

Выводы:

жизненная стратегия и жизненный сценарий и определяют выбор товара потребителем. 

Кроме того, всякий товар несет в себе информацию, сообщающую потребителям, какую жизненную стратегию и какой жизненный сценарий он реализует. Только у успешных товаров эта информация быстро и легко «читается», а у неуспешных она либо слабо выражена, либо перепутана.

Главный бизнес-процесс - управление клиентским потоком

«В бассейн проведены две трубы. Через одну первую пустой бассейн может наполниться в 5 часов; через одну вторую полный бассейн может опорожниться в 10 часов. Во сколько часов наполнится пустой бассейн, если открыть обе трубы сразу?»

«Занимательная физика», Я. Перельман

Конечно, все решали подобные задачи далеком школьном детстве. Но какое отношение имеет эта задача к бизнесу? А очень простое — представим себе бизнес в виде зеленого бассейна, в который проведены несколько труб, по которым в бассейн втекают и вытекают разнообразные потоки:

Слева в наш бассейн по входящим трубам втекают потоки ресурсов — товарный и кадровый потоки. Там же по трубе навсегда уходит поток расходов на приобретение этих самых ресурсов. Это левая, ресурсная или обеспечивающая часть бизнеса, которая порождает расходы.

В правой — доходной части бизнеса, так как она генерирует доход, - мы видим четыре трубы с четырьмя потоками. В общем, конечно, про трубы уже достаточно, давайте говорить просто о потоках. Итак, в доходную часть бизнеса вливаются два потока — входящий клиентский поток, а также входящий денежный поток. Понятно, что клиентский поток главный, потому что именно он несет в кошельках деньги: банально, но не будет клиентского потока, не будет и денежного.

Из этой же доходной части бизнеса выходят два уходящих потока — клиентский и денежный. Понятно, что сколько клиентов вошло, столько же и должно выйти. Однако в хорошем бизнесе выходящий денежный поток должен быть меньше входящего, потому что часть денег клиенты должны заплатить за товары или услуги.

Для точности, конечно, мы должны упомянуть еще один уходящий поток — поток товаров, которые уносят с собой клиенты. Но в данном случае для нас этот факт несущественен. Конечно, было бы совсем замечательно, чтобы клиенты оставляли у нас деньги, а товары не забирали. Но такого в природе не бывает, как известно.

Ну а теперь посмотрим на схему — без всяких лишних доказательств и аргументов ясно, что самым важным для бизнеса является клиентский поток. И что самой сутью бизнеса, его сердцевиной является создание клиентского потока для конвертации его в деньги, то есть выручку. Это главная задача бизнеса.

Создание же остальных потоков — это вспомогательная задача, помогающая решать основную.

Так ли это в каждой конкретной компании, можно определить очень легко: просто сравнить статус в компании подразделений, обеспечивающих бизнес ресурсами и их учитывающих — логистических, закупочных, кадровых, финансовых и т.п. из левой (расходной) части нашей схемы, и маркетинговых, создающих и поддерживающих клиентский поток — маркетинговых, рекламных, осуществляющих личные продажи из правой (доходной) части бизнеса.

Если левая преобладает, то как руководство такой компании может утверждать, что управляет бизнесом? Как можно управлять бизнесом, не влияя на сами истоки клиентского потока?

Приглашаю всех желающих в мою группу на "Фейсбуке"

Приглашаю в свою группу на "Фейсбуке"    "Ученики и единомышленники Сергея Захарова"

Очередной набор в Школу гуманитарного маркетинга Сергея Захарова-Котряхова 

Начало занятий 12 группы:  март 2013 года

Технологии создания клиентского потока и управления им в авторском курсе Сергея Захарова-Котряхова «Управление бизнесом как управление клиентским потоком. Гуманитарный маркетинг». 

Внимание! Подобный подход дает на практике эффективное совмещение  российских мозгов, западных теорий и российской бизнес-действительности. Серьезно меняет взгляд на бизнес, и на начальном этапе создает кризис бизнес-мировоззрения. После преодоления кризиса обычно начинается быстрый профессиональный рост. Будет нелегко, поэтому принимать решение об обучении нужно максимально серьезно.  

Эффект гарантирую, поэтому обещаю возврат денег разочарованным. Таковых, правда, пока не было, хотя обучены более 100 человек: владельцы бизнеса, топ- и просто менеджеры, практикующие маркетологи.

Никаких мгновенных чудес, психологических фокусов, обучения всему за два дня, легкой работы. 

Три месяца занятий (один раз в неделю, по четвергам, с 18.30 до 21.00, всего 64 учебных часа), серьезная работа над домашними заданиями.

Первое занятие бесплатно. Предварительное собеседование обязательно. 

Информацию о моей школе и программу обучения можно увидеть здесь:http://koenigspiegel.blogspot.com/p/blog-page.html . Дополнительная информация по электронной почте krylia-consult@mail.ru и по телефону 921-014.

С уважением, С. Захаров-Котряхов

16 декабря я провожу семинар по управлению клиентским потоком

Дорогие друзья! 16 декабря я планирую провести однодневный семинар по управлению клиентским потоком. В планах также проведение семинаров по гуманитарному маркетингу, по продвижению, рекламе и так далее. В принципе, собираюсь идти по своей программе, которая приведена  здесь.
Записаться на семинар можно по телефону 92-10-14 или по электронной почте.

Программа семинара:

От автора:
Что такое управление клиентским потоком, и почему руководители компаний доверяют это управление кому угодно, занимаясь совсем другими делами? Руководители обычно предпочитают стоять у денежного потока внутри компании, считая, что таким образом они решают главную задачу бизнеса - зарабатывать деньги.

Странный способ зарабатывать деньги, не правда ли? Для этого на самом деле надо стоять у самых истоков денежного потока, там, где он зарождается, и где значительная его часть уходит к конкурентам. Эти истоки надо холить и лелеять, их надо поливать и подкармливать. А истоки эти находятся там же, где находятся истоки клиентского потока - на территории всего города.
Именно клиентский поток несет в своих карманах деньги, и именно еще на территории города (а не у вас в магазине или офисе)  клиенты решают, к кому отнести свои деньги.

Работа с самим источником денег слишком важна для любой компании, чтобы ее полностью передоверять кому бы-то ни было. А ей обычно занимаются мальчики и девочки в отделах маркетинга и рекламы как могут и как хотят. Руководитель же в это время считает деньги.

Поэтому этот семинар и посвящен теме управления бизнесом как управлению клиентским потоком.

Программа семинара: 

Бизнес и компания как система потоков.

Клиентские и денежные потоки города.

Потоки клиентов и ресурсов компании

Клиентский поток компании как источник денег.

Границы офиса продаж, магазина, ресторана.

Магазин-как-помещение и магазин-как-бизнес.

Клиентский и денежный потоки магазина. Критические точки потоков.

Ресторан-как-помещение и ресторан-как-бизнес.

Клиентский и денежный потоки ресторана. Критические точки потоков.

Клиентский поток в корпоративных продажах.

Источники клиентского потока.

Группы клиентов.

Воля клиентов как сила, создающая клиентский поток

Притягательная сила компании, магазина, ресторана.

Виртуальная личность компании, магазина, ресторана.

Виртуальные личности калининградских компаний.

Взаимное притяжение клиента и виртуальной личности.

Управление клиентским потоком

Организация управления клиентским потоком в компании.

Каналы обратной связи от потока. Практическое измерение клиентского потока.

Каналы и средства воздействия на поток.

Подразделения компании, создающие клиентский и денежный потоки компании («фронтовые» подразделения).

Подразделения, создающие поток ресурсов («тыловые» подразделения).

Структура компании для управления клиентским потоком.

P.S. Большое спасибо участникам семинара! Надеюсь, знания, которые они восприняли с таким энтузиазмом, помогли им увеличить денежный поток своей компании.  

Управление клиентским потоком 

в корпоративных продажах

С. Захаров

Статья опубликована в журнале "Управление сбытом", № 7 за 2011 г., Москва, издательский дом "Имидж-Медиа"

Денежные потоки и телекинез.

Чтобы прийти к клиентским потокам в корпоративных продажах, начнем, как ни странно, с розницы. Если отбросить некоторые «технические» детали, в рознице все предельно просто: для успеха бизнеса в магазин надо «приманить» как можно больше денег. И что бы вы думали, деньги и в самом деле передвигаются по городу: если бы мы могли видеть деньги сквозь преграды, то с высоты птичьего полета мы разглядели бы, как деньги текут по улицам и площадям города отдельными каплями, сливающимися по дороге в ручейки, которые затем образуют речушки и и целые реки.

По окраинным улицам текут слабые ручейки, по основным магистралям уже несутся бурные потоки, а в торговых зонах текут широкие денежные Волги и Амазонки. На карте города это может выглядеть следующим образом:

Бизнесменам остается только предаваться старой детской игре — строить запруды и канавки, ответвляющие часть бурных денежных потоков в свой магазин, ресторан, офис. Кто преуспел в этом нелегком деле, тот получает в качестве приза денежный выигрыш. Кто не преуспел, получает в качестве «приза» убытки.

При таком подходе все ясно и просто: бизнес подобен бассейну и трубам из школьной задачи. По одним «трубам» в бассейн втекают деньги, по другим вытекают. И надо бы, чтобы денег втекало как можно больше, а вытекало по возможности меньше. В этой статье мы озаботимся именно втекающим потоком и его истоками, предоставив бизнесменам самим думать о вытекающих из компании потоках. Ведь и дырявый бассейн недолго будет радовать своего хозяина.

Наличные деньги, как известно, «путешествуют» по городу в кошельках, десятки и сотни тысяч которых (а в Москве и миллионы) перемещаются по городу в разных направлениях пешком и на машинах. И, если бизнесмен не владеет на практике телекинезом, чтобы двигать деньги усилием воли, то он должен изобрести какой-то иной способ приманивания толстеньких кошельков к себе.

Клиентский поток и и круговорот клиентов

Магнитов для денег пока еще никто не изобрел, но дело облегчается тем, что у всякого кошелька есть голова. И не только голова, но и руки и ноги хозяина. И, чтобы получить вожделенные купюры, бизнесмену надо думать не о кошельках, то есть о деньгах, а об их владельцах. Мысль до невозможности банальная, да на практике, к сожалению, нечасто вспоминаемая.

Вот он, широкий и мощный поток вольных носителей кошельков: течет себе по улице, и несет деньги неведомо куда. Владельцы магазинов по обеим сторонам этой улицы изо всех сил соревнуются друг с другом по части создания притягательности своих магазинов для участников этого потока. Ведь другого способа жить хорошо у них просто нет.

Это и есть искомый клиентский или потребительский поток, который можно попытаться притянуть к себе. Для решения этой бизнес-задачи вам надо срочно создать мощную силу притяжения для потребителей. Точнее было бы назвать эту силу притягательной, потому что люди направляются только туда, где есть что-то притягательное, заманчивое.

И главной задачей в рознице, да и во всяком ином бизнесе, является ответвление к себе стабильного и мощного клиентского потока, который затем можно конвертировать в деньги. Азбучная истина: не будет клиентов, не будет денег. На рынке корпоративных продаж, то есть в В2В, бизнесмены также занимаются активным приманиванием владельцев денег.

Что еще роднит бизнес В2С и бизнес В2В, та это то, что распространяются они на территорию города и его окрестностей, а не замыкаются в стенах магазинов и офисов. Они начинаются и продолжаются там, где берут начало клиентские потоки и куда они уходят.

Близоруко и недальновидно видеть только товарные потоки и заниматься их логистикой, для успеха бизнеса нужно видеть клиентские потоки и умело управлять ими. Нужна логистика клиентских потоков: то самое умение создавать запруды и каналы для того, чтобы с минимально необходимыми затратами направить нужный по объему поток к себе, а еще лучше образовав постоянный круговорот клиентов.

Управление клиентским потоком и «разогрев» клиентов

Всякий приличный поток имеет точки бифуркации, в которых он раздваивается под действием внешних сил . В этих точках — назовем их критическими (Кт1, Кт2 и Кт3), - потенциальные клиенты меняют свой настрой, образуя красный и синий потоки. Синий поток составляют «холодные» клиенты, красный — «горячие», или «теплые» по эмоциональному настрою.

В Кт1 потенциальные клиенты принимают решение, в какой магазин они направятся. Положительно настроенные клиенты в Кт1 чаще всего едут или идут к вам, настроенные «синим» образом клиенты - к конкурентам.

В Кт2 красный входящий поток сталкивается с магазином, его внешним и внутренним оформлением, а затем с персоналом. И здесь у потенциальных клиентов обычно возникает более чем достаточное количество причин «остыть» и с синим потоком покинуть магазин. Синий уходящий поток отбирает силы у вошедшего в магазин красного, так что красный движется дальше ощутимо усохший. И именно этот усохший красный поток после прохождения Кт2 конвертируется в деньги, которые поступают в кассу магазина.

Но на этом, радуясь полученной выручке, нельзя забывать о клиентах - «усыхание» красного потока еще не закончено. На выходе из магазина в Кт3 клиенты, ожидания которых относительно товара и обслуживания не оправдались, снова «охлаждаются» и пополняют уходящий синий поток, отбирающий энергию у красного. И вот такой обмелевший красный поток достигает заводи под названием «постоянные клиенты». Кажется, что теперь можно перевести дух, но не тут-то было: верность постоянных клиентов не стоит преувеличивать, они так и норовят при случае уйти в синий поток.

Что делать? А нет другого выхода, как постоянно «разогревать» постоянных клиентов, налаживая и поддерживая с ними «красные» отношения, чтобы при необходимости они снова вливались в Кт1 в красный поток. И работать с потенциальными клиентами, создавая у них «красные» настроения (большевизм тут ни при чем, конечно), чтобы в Кт1 они тоже вливались в красный поток.

Необходимо также управлять качеством общения персонала магазина с клиентами, дав персоналу соответствующие стандарты, обучив технологии работы с покупателями и создав систему контроля за работой персонала. Это позволит в Кт2 свести к возможному минимуму уходящий синий поток, и максимально конвертировать в выручку красный. К тому же именно активная коммуникация персонала должна свести к минимуму синий поток в Кт3.

Решив эти проблемы, мы можем с чистой совестью сказать себе, что наконец-то можем активно управлять клиентским, а значит, и денежным потоком, входящим в компанию.

Клиентский поток и корпоративные продажи

Это все, конечно, хорошо, но при чем здесь корпоративные продажи? Ведь корпоративные клиенты никуда не бегают и никакие потоки не образуют, это агенты по продажам колесят по клиентам. Тела клиентов (особенно успешных) и в самом деле редко перемещаются куда-нибудь во время рабочего дня из офиса.

Но тела телами, а время неумолимо течет, и в одну и ту же реку не войти дважды. Не могут это сделать и самые всемогущие клиенты — они перемещаются во времени, постепенно неумолимо приближаясь к критическим точкам, в которых принимаются решения о покупке или отказе от нее. Так что в В2В клиентские потоки текут во времени, а не в пространстве, как в В2С, но и в том и в другом случае приходится управлять ими, влияя не эмоциональное состояние клиентов.

В Кт1 клиент делает выбор, к кому обратиться за нужным ему товаром. Получается, что в этой точке выигрывает компания, отношение клиента к которой самое «красное». В Кт2 клиент контактирует с вашей или конкурирующей компанией по телефону, или лично с торговым агентом, либо написав письмо и получив от вас ответ. От качества контакта зависит настрой клиента — став «синим», он, не двигаясь с места, быстро уходит от вас вдаль. Можно сказать, что уходит виртуально, но в итоге не заключенная сделка вполне реальна.

В Кт3 клиент оценивает степень реализации своих ожиданий, и становится «синим» или «красным» со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Получается своего рода виртуальный клиентский поток, которым вы тоже должны управлять, не доверяя одним торговым агентам создавать отношение потенциальных клиентов к компании до Кт1 (они обычно создают «красное» отношение к себе и совсем нередко «синее» отношение к компании). Точно так же сама компания должна заниматься отношениями с постоянными клиентами.

Как управлять клиентским потоком?

Ну, как и обычно, для начала создав систему управления.

Для того, чтобы в Кт1 образовался достаточный по мощности теплый входящий поток, необходимо целенаправленно воздействовать на головы потенциальных клиентов, которые еще и не задумывались обращении к вам. Можно, конечно, направлять к таким холодным клиентам торговых агентов, но КПД такой работы будет мал.

Лучше все-таки заранее «разогреть» клиента рекламой и PR, сделав его «теплым». А еще лучше с помощью отдела по работе с клиентами (бывают и такие на свете) привлечь этого холодного клиента на какое-то мероприятие, не имеющее меркантильных целей, а преследующее цель установления теплых отношений. Конечно, два этих способа разогрева клиентов не противоречат друг другу, они взаимодополняемы. «Теплый» клиент с куда большей вероятностью обратится к вам за товаром или услугой, либо предпочтет вас конкурентам.

«Теплый» клиент в Кт2 намного легче поддастся «чарам» вашего торгового агента, это опять-таки азбучная истина. И, если у вас хорошо поставлено управление торговыми агентами и продажами, агент хорошо обучен, а его визит хорошо мотивирован, то в этой точке уходящий поток уходящих «охладевших» клиентов будет минимален. Соответственно, количество продаж будет максимальным.

Осталась только Кт3. Здесь клиенты, получившие товар или услугу, остаются с ними один на один. Со своими мыслями, впечатлениями (зачастую ошибочными), шепотками на ухо сотрудников с интересами, которые иногда противоречат вашим. Неужели вы оставите здесь клиента один на один со своими сомнениями, которые запросто могут его «охладить»?

Конечно же, делать его совершенно ни к чему. И здесь опять пригодится тот самый отдел по работе с клиентами, или просто клиентский отдел, который через небольшое время после покупки ненавязчиво поинтересуется у клиента, как ведет себя товар, нет ли с ним проблем, а заодно узнает, что мучает клиента, как его обслужили, кто из ваших сотрудников и что натворил.

Полученная информация позволит вовремя устранить проблемы с неисправным товаром, выявить недостатки в работе вашего персонала, а самое главное, принять меры, чтобы исправить отношения с начавшим «охлаждаться» клиентом. Можно назвать это снятием негатива в отношениях с ним.

И вот клиент перешел в категорию постоянных клиентов. А постоянных клиентов забывать негоже — не только из альтруизма и филантропизма, но из своих эгоистических интересов: предоставленный сам себе постоянный клиент имеет свойство потихоньку охлаждаться, не говоря уже о том, что рядом с ним могут находиться друзья ваших конкурентов или просто ваши недоброжелатели. Поэтому постоянные клиенты тоже должны находиться под прицелом ваших рекламы и PR, но этого, как показывает практика, совершенно недостаточно.

И здесь опять пригодится тот самый клиентский отдел, который должен планировать мероприятия по поддержанию отношений вашей компании с постоянными клиентами, и осуществлять эти мероприятия. Конечно, эту работу можно поручить отделу корпоративных продаж ( и так чаще всего и делают), но заинтересованы ли вы в том, чтобы все контакты с клиентами и отношения с ними были в руках только торговых агентов? Такая история сами знаете, чем заканчивается: отношения с клиентами нематериальны, но агент вполне может унести их с собой, даже не поморщившись.

Да, надо сказать еще об одном критически важном условии для эффективного управления клиентским потоком: у вас должны быть каналы обратной связи от потенциальных и постоянных клиентов во всех трех критических точках клиентского потока. С их помощью вы должны измерять интенсивность красных и синих потоков, а также «температуру» клиентов в этих потоках — каково их отношение к вашей компании, к персоналу и к товару. Как показывает опыт, эти показатели вполне можно перевести в «цифру».

Канал ОС от потенциальных клиентов обычно организует отдел маркетинга, проводящий маркетинговые исследования. Он измеряет известность вашей компании у потенциальных клиентов, уровень отношения к ней, а также бытующие в среде клиентов мнения. Практически, речь идет об измерении репутации вашей компании у клиентов.

С постоянными клиентами работает клиентский отдел, который изобретает поводы для того, чтобы обратиться к клиентам, не «доставая» их своей назойливостью. Самый лучший способ здесь — обращаться к постоянным клиентам по поводу их (и ни в коем случае не своих!) проблем.

Таким образом вы будете контролировать сам источник вашего клиентского потока и сможете вовремя принимать меры по устранению угроз этому потоку, а значит, и вашему финансовому благополучию.

В точке 2 контроль заключается в получении соответствующей информации от торговых агентов после посещения клиентов, однако совершенно нелишним будет взять на контроль обращения потенциальных клиентов по телефону — для этого их лучше всего записывать и потом анализировать. И не только анализировать, но и принимать меры, чтобы люди, отвечающие по телефону, умели правильно разговаривать с клиентами, и не только умели, но и делали это.

В точке 3 проще всего организовать обратную связь по телефону с помощью клиентского отдела, о чем уже было сказано выше. Есть и еще более хитрый способ — периодическое направление к клиенту комиссии, которая будет выяснять, как ведет себя товар в реальной эксплуатации. Но это уже творческий подход к организации обратной связи.

Получается, что в В2В тоже существует клиентский поток, пусть и виртуальный, которым необходимо управлять, чтобы жить в бизнесе успешно, долго и счастливо. А мне иногда кажется, что управление клиентским потоком и есть квинтэссенция и сама суть управления бизнесом.