Статья № 4 цикла о ресторанах
Сергей Захаров
Статья опубликована в журнале "Маркетолог", Москва, № 10 за 2009 г.
Внимание: чтение этой статьи имеет смысл после прочтения трех предыдущих статей, которые размещены ниже на этой же странице блога. Можно сказать, что все это одна большая статья, опубликованная частями.
Итак, вы посмотрели на ресторан с точки зрения инвестора [1] и с точки зрения маркетолога [2] (статьи № 1 и № 2, объединенные в блоге в одну, расположены здесь ), увидели движение клиентского и денежного потоков, а также точно рассчитали все составляющие притягательной силы ресторана [3] (статья № 3 расположена здесь ) и настроили его на выбранную целевую группу и повод посещения .
И вот в результате ваших усилий начал появляться поначалу слабенький поток клиентов. Перед вами встает задача как-то этим потоком управлять, чтобы быстро наращивать его величину, поддерживать нужную скорость и обеспечивать генерирование клиентами запланированного денежного потока.
Контур управления потоком клиентов
Чтобы реально говорить об управлении потоком клиентов, а значит, и денежным потоком ресторана, руководство заведения в соответствии с теорией (и практикой конечно же) должно создать контур управления, включающий в себя субъект и объект управления, а также канал передачи управляющего (корректирующего) воздействия и канал обратной связи.
Все вроде бы просто. Однако просто устроен лишь контур управления температурой в холодильнике — у него только одна «голова», принимающая решения и выдающая команды. В контуре управления потоком клиентов субъектов и голов столько, что иногда даже непонятно, кто кем управляет — вы потоком клиентов, или клиенты вами. На самом деле в хорошем ресторане имеет место двунаправленный процесс — руководство рестораном управляет потоком клиентов, а клиенты через это же руководство управляют состоянием ресторана. Для этого система управления рестораном должна быть устроена так, чтобы ресторан своевременно менялся вслед за изменениями предпочтений или поведения целевой группы клиентов.
Объект управления
Поток клиентов создается притягательной силой ресторана [3]. Возникает эта сила в головах потенциальных посетителей в момент выбора ими заведения для посещения. Вернее, одновременно возникают притягательные силы нескольких конкурирующих в представлении посетителя ресторанов — но побеждает, как всегда, сильнейший, то есть наиболее точно настроенный на целевую группу.
Притягательная сила порождается всем комплексом осознанных и неосознанных представлений потенциального клиента о ресторане (внимание — основная часть их как раз клиентом не осознается!). Именно этот комплекс и является объектом управления.
Субъект управления
Субъектом управления, то есть «устройством», анализирующим информацию, получаемую по каналам обратной связи, и вырабатывающим корректирующие воздействия на поток посетителей, конечно же, является голова ресторатора или управляющего рестораном.
Часто бывает, что коммуникация с клиентами отдается на откуп сотрудникам ресторана. Но разве в этом случае ресторатор может утверждать, что он управляет бизнесом, если он не влияет на сам источник денежного потока ресторана — на головы клиентов?
Каналы обратной связи
Если часть каналов передачи управляющего воздействия существует сама по себе, то эффективные каналы обратной связи от комплекса представлений потенциальных и действующих клиентов о ресторане приходится создавать искусственно и тратить на это много усилий.
Зато в ресторанах с легкостью образуются паразитные каналы обратной связи, идущие совсем не от объекта управления. Например, рестораторы часто попадают под влияние личного непрофессионального мнения знакомых, друзей, персонала — рассказать те могут только то, что осознают, ведь основная часть представлений, которая и формирует в основном притягательную силу, является неосознанной. Или начинают принимать управленческие решения только на основе записей в книге жалоб и предложений. Разве объектом управления является мнение знакомых или клиентов, которые оставили записи в книге жалоб?
Надежнее всего научиться использовать собственный «социальный компьютер» (СК) и метод проекции [3] для контроля количественного и качественного состава посетителей, а также создать в ресторане маркетинговую информационную систему (по опыту могу сказать, что ее просто создать даже в небольшом кафе), объединенную с системой оформления заказов и поставляющую данные о составе посетителей.
Среди рестораторов есть, конечно, счастливые люди, от природы наделенные идеально настроенным СК. Можно сказать, что они обладают абсолютным чувством состояния «личности» [4] ресторана и вовремя замечают возникающие проблемы, а также очень точно интуитивно управляют с помощью параметров этой «личности» притягательной силой ресторана.
Далеко не все знаменитые музыканты обладают абсолютным слухом, многие их них добились высот в музыке обучением и тренировками. То же самое можно сказать и о рестораторах: натренировать свой СК и добиться успеха можно только упорной работой с потенциальными посетителями ресторана и с клиентами. Вы же помните, что деньги в ресторан приходят только с ними [1].
Каналы передачи управляющего воздействия
Конечно же, на комплекс представлений о ресторане, находящийся «в головах» потенциальных посетителей, можно воздействовать только через каналы коммуникации. При этом активное воздействие осуществляется через СМИ (реклама, паблисити) и личную коммуникацию персонала ресторана с клиентами. Пассивное воздействие производится через каналы распространения вторичной волны известности (мнение знакомых, друзей и т.п.), а также каналы восприятия посетителями внешнего вида, интерьера ресторана, вкуса и оформления блюд, поведения персонала и т.д.
При этом пассивные каналы существуют в силу того, что существует ресторан. Активные каналы необходимо искусственно создавать, настраивать и поддерживать в рабочем состоянии.
- Реклама ресторана
Основным инструментом продвижения ресторана является корпоративная реклама (иногда называемая имиджевой), которая, как известно, относится к инструментам PR. Именно корпоративная реклама доносит до потребителя четыре измерения ресторана (не считая названия): социальный статус, жизненную стратегию (характер), специализацию по поводам посещения, элементы легенды. В дальнейшем все четыре измерения корректируются впечатлениями посетителей от внешнего и внутреннего вида ресторана, поведения сотрудников, качества кухни.
- Вторичная волна известности
Клиенты, посетившие ресторан, разносят свои впечатления по городу, распространяют их среди своих друзей и знакомых. Таким образом создается вторичная волна известности, которая, при правильной настройке ресторана, способна в дальнейшем и без активной рекламной кампании привлекать в ресторан достаточное количество новых посетителей.
Известно, что мнение знакомых пользуется у потенциальных посетителей ресторанов особенно большим доверием. Однако же полностью полагаться на всесильность вторичной волны известности все же не стоит — популярность и народная любовь, как известно, вещи очень переменчивые, а информация, передаваемая из уст в уста, подвержена большим искажениям по принципу испорченного телефона.
Поэтому опытные рестораторы не полагаются только на вторичную волну известности, они предпринимают дополнительные меры по поддержанию известности ресторана на необходимом уровне. И время от времени транслируют целевой аудитории параметры «личности» ресторана, чтобы подкорректировать образ, искаженный «испорченным телефоном», а также донести параметры «личности» ресторана до новых потенциальных посетителей.
- Личная коммуникация в ресторане
Лицом ресторана для клиента является официант. Во многом именно от официанта зависит, сколько денег уйдет из ресторана в критической точке № 2, а сколько поступит в кассу [1]. Несмотря на несомненную важность остальных видов коммуникации, личная коммуникация официантов с клиентами является критически важной для успеха ресторана - поэтому мы и уделим ей больше всего внимания.
Кто господин, а кто слуга?
Посмотрите на своих официантов — многие из них работают с клиентами с отсутствующим видом. Отчего и почему? Разве они не получают чаевые? А может быть, их заработок зависит от оборота? Неужели этим официантам не нравится получать деньги, а также улыбки и благодарности клиентов? Конечно, это не так. Но в чем же причина?
Обратите внимание на позу, в которой официант подходит к клиенту: спина чуть-чуть присогнута, голова в легком полупоклоне. Всем своим видом официант говорит клиенту: «Чего изволите?». Есть и другие офицанты, которые подходят к клиенту подчеркнуто независимо, как бы предупреждая своим видом: «А я вам не слуга!»
Оба типа поведения возникают от убеждения в том, что официант — прислуга. В принципе, в роли прислуги нет ничего плохого и оскорбительного. Плохое и оскорбительное есть в нашем стереотипном представлении о том, что такое прислуга и как она себя должна вести — одним словом это можно обозначить как пресмыкание, угодливость.
Оборотная сторона роли прислуги — роль господина. Господин должен помыкать прислугой, капризничать, смотреть свысока. Именно поэтому у нас проблемы с сервисом, потому что в представлении наших людей во время обслуживания один человек является господином, а другой прислуживает, унижается — рудименты советского воспитания налицо (а вы никогда не говорили своим официантам, что клиент всегда прав? Ведь это господин всегда прав).
Что же происходит, когда официант подходит к хорошо воспитанному клиенту в позе прислуги? Приняв на себя роль слуги, официант тем самым невольно предлагает клиенту роль господина. Однако же хорошо воспитанный клиент, как уже было сказано выше, имеет отчетливое представление, о том, как должен вести себя господин. И клиент не хочет видеть себя в этой роли, он хмурится, у него негативные эмоции на лице. Плохо воспитанный клиент может в такой ситуации резко ответить, хамоватый клиент может с радостью принять на себя роль «господина» и начнет третировать официанта.
Что в такой момент чувствует официант? Он чувствует негативную эмоцию клиента и относит ее к себе самому, к профессии и так далее. Как вы думаете, долго ли официант будет стремиться помогать клиентам? В скором времени он, чтобы не пробуждать негативные эмоции, почти перестанет разговаривать с клиентами и будет напускать на себя нарочито отстраненный вид — это выстраивание «защитного барьера» происходит из естественного чувства самосохранения. Но ведь в этом виноват не официант, а руководство ресторана, которое не научило официанта правильно вести себя.
Как должен вести себя официант?
Чтобы понять, что делать, давайте посмотрим, чего ждет клиент при общении с официантом. Хорошо, если клиент давно ходит в ресторан и знает меню. Обычный клиент меню не знает, ваших блюд не пробовал, и, честно сказать, подсознательно всерьез боится ошибиться. Предположим, он пришел в ресторан хорошо посидеть и получить массу удовольствия. И тут ошибка в выборе блюд может всерьез испортить ему весь праздник.
Чего хочет клиент? Чтобы кт;;о-то ему квалифицированно помог. А тут он видит перед собой официанта с каменным лицом, либо официанта «чего-изволите». Естественно, что ни к тому, ни к другому у клиента нет доверия. «Чего изволите» занят только тем, что оставляет принятие решения на совести клиента, то есть готов выполнить любое желание клиента, а независимый официант вообще решением клиента не интересуется: выбирай сам, а мы когда-нибудь это принесем. А клиент, тем временем, хотел бы «перевесить» свою ответственность за выбор на официанта, но ведь на совсем другого официанта! На авторитетного эксперта.
Как должен вести себя официант, чтобы клиент почувствовал в нем такого эксперта? Для официанта эффективны две роли: роль экскурсовода, и роль доктора. Обе эти роли предполагают ведение клиента за собой. Вспомните, как «играет» свою роль авторитетный доктор (ведь вы же на приеме не можете никак определить истинную квалификацию доктора, вы ее определяете по соответствию его поведения вашим представлениям об идеальном докторе) — сначала он присоединяется к пациенту, как бы настраивается на его волну, он прозносит фразы типа «что-то у вас склера желтоватая», или «у вас, батенька, вид бледный». Затем он начинает выспрашивать: «Как спали?», «что ели?» и т.п. После этого он думает и анализирует, а затем выдает авторитетные рекомендации.
Точно так же должен вести себя и официант. Присоединиться, выяснить повод посещения, задать вопросы о предпочтениях, а затем выбрать за клиента из меню подходящие блюда и рекомендовать их. Характеристики блюд можно выдавать развернуто только после рекомендации. После этого клиент, скорее всего, начнет расспрашивать о разных блюдах из меню, но это будет происходить при правильных ролевых взаимоотношениях между клиентом и официантом, когда официант станет экскурсоводом по меню, рекомендующим клиентам те или иные блюда, к обоюдному удовольствию. Клиент на хорошем эмоциональном фоне, с полной уверенностью в правильности своего выбора начнет общаться и получать удовольствие от вкусных блюд вашей хорошей кухни, а официант за рабочий день получит массу хороших эмоций от посетителей ресторана, будет реже болеть и вообще будет работать с хорошим настроением, не говоря уже о том, что у него будут хорошие чаевые, а у вас — рост выручки.
Управление комплексом представлений о ресторане
Ресторатор или управляющий рестораном (сам или с помощью аппарата управления) осуществляет контроль структуры потока клиентов. Именно структура потока является основным контролируемым параметром: если в ней начали происходить изменения, возможно, начали происходить изменения и в комплексе представлений клиента о ресторане.
Руководитель назначает маркетинговое расследование для выяснения причин и степени опасности этих изменений. После расследования может быть принято решение о коррекции информации, транслируемой рестораном посетителям: вносятся оперативные изменения в продвижение ресторана, меню, цены, правила обслуживания, и т.д. Тем самым осуществляется коррекция управляющего воздействия.
Комплекс представлений потенциального клиента о ресторане нестабилен и подвержен изменениям, и его невозможно создать раз и навсегда. Изменения представлений отдельно взятого клиента проходят в четыре этапа, предшествующие четырем критическим точкам [2].
Первый этап: на этом этапе представления потенциального клиента о ресторане - знание о заведении, образ и эмоциональное отношение, - формируются рекламой, мнением знакомых и слухами. Таким образом, в критической точке № 1, в которой делается выбор места для посещения, у потенциального клиента уже имеются определенные ожидания по отношению к ресторану.
Второй этап располагается между критическими точками № 1 и № 2: клиент, успешно прошедший критическую точку № 1, сравнивает свои ожидания с впечатлениями от внешнего вида ресторана, интерьера, меню, поведения персонала.
В результате сравнения ожиданий клиента и полученных впечатлений, первоначальные представления о ресторане корректируются. На основании скорректированных представлений в критической точке № 2 клиент иногда принимает решение уйти. Если же он остался, то эти представления определяют объем и стоимость его заказа. Корректируются и первоначальные ожидания клиента перед третьим этапом.
Третий этап формирования представлений самый короткий: он располагается между критическими точками № 2 и № 3. Клиент сделал заказ, и приступает к реализации своей цели посещения ресторана: просто обедает, отдыхает, ведет переговоры, общается с друзьями. И опять-таки он при этом подсознательно сравнивает свои ожидания с полученными впечатлениями, и ощущает разочарование, если они не совпадают. Конечно, хорошо, если впечатления окажутся лучше, чем ожидания — в этом случае проблем нет. А если хуже?
В ходе третьего этапа представления клиента о ресторане, измененные на втором этапе, вновь корректируются.
Четвертый этап начинается после выхода клиента из ресторана и продолжается до следующего похода клиента в ваш ресторан, либо до бесконечности (если клиент в результате посещения решил больше сюда не приходить).
На этом этапе впечатления от посещения ресторана ослабевают, и на клиента опять начинает действовать реклама ваша и конкурентов, а также вторичная волна известности разных ресторанов. В результате представления о ресторане нередко искажаются или даже «тонут» в информационном рекламном шуме.
Важной задачей руководства ресторана является обеспечение; плавного (без скачка) перехода клиентов от этапа к этапу, то есть создание условий для свободного, без помех, движения клиентского потока. И не зря точки перехода между этапами мы назвали критическими точками [1] — именно в них создаются помехи потоку. У этих помех есть только одна причина: необоснованные ожидания клиентов. Совершенно неважно, возникли эти ожидания у клиентов случайно, или были созданы руководством ресторана — итог всегда один: уменьшение потока клиентов.
Как уже было сказано, ожидания клиентов, созданные руководством ресторана (а кто еще принимает решения?) случайно или намеренно на одном из этапов, должны обязательно оправдываться на последующем этапе. Например, если на первом этапе рекламой, слухами, знакомыми были созданы завышенные ожидания относительно уровня ресторана, то клиент будет разочарован на втором этапе, сравнив свои ожидания с впечатлениями от ресторана. При этом в ресторане все может быть на очень достойном уровне, но если клиент ожидал увидеть дворец, а увидел ресторанчик, то разочарования все равно не избежать. Тот же самый эффект будет, например, и тогда, когда клиенту пообещали ресторан для спокойного дружеского общения, а на самом деле он попадает в шумное развеселое заведение.
Что позволяет избежать необоснованных ожиданий и сделать так, чтобы клиенты получали соответствующие их ожиданиям впечатления? Ответ прост: хорошая концепция ресторана и правильное управление коммуникацией с потенциальными и действующими клиентами на всех этапах формирования представлений о ресторане. Несоответствие ожиданий и реальных впечатлений чаще всего возникает тогда, когда ресторатор ошибся где-либо в настройке ресторана — интерьер может сигнализировать о высоком социальном уровне ресторана, а кухня может быть ниже по уровню, цены могут быть выше, чем общая настройка ресторана, или наоборот, слишком низки.
1.Статья «Столик для инвестора», С. Захаров, журнал Маркетолог», № 7 за 2009 г.
2.Статья «Столик для маркетолога», С. Захаров, журнал «Маркетолог», № 8 за 2009 г.
3.Статья «Сила притяжения ресторана», С. Захаров, журнал «Маркетолог», № 9 за 2009 г.
4.Статья «Побеждает личность», С. Захаров, журнал «Маркетолог»,
№ 4 за 2009 г.
Начало цикла в статьях:
Сергей Захаров
Статья опубликована в журнале "Маркетолог", Москва, № 10 за 2009 г.
Внимание: чтение этой статьи имеет смысл после прочтения трех предыдущих статей, которые размещены ниже на этой же странице блога. Можно сказать, что все это одна большая статья, опубликованная частями.
Итак, вы посмотрели на ресторан с точки зрения инвестора [1] и с точки зрения маркетолога [2] (статьи № 1 и № 2, объединенные в блоге в одну, расположены здесь ), увидели движение клиентского и денежного потоков, а также точно рассчитали все составляющие притягательной силы ресторана [3] (статья № 3 расположена здесь ) и настроили его на выбранную целевую группу и повод посещения .
И вот в результате ваших усилий начал появляться поначалу слабенький поток клиентов. Перед вами встает задача как-то этим потоком управлять, чтобы быстро наращивать его величину, поддерживать нужную скорость и обеспечивать генерирование клиентами запланированного денежного потока.
Контур управления потоком клиентов
Чтобы реально говорить об управлении потоком клиентов, а значит, и денежным потоком ресторана, руководство заведения в соответствии с теорией (и практикой конечно же) должно создать контур управления, включающий в себя субъект и объект управления, а также канал передачи управляющего (корректирующего) воздействия и канал обратной связи.
Все вроде бы просто. Однако просто устроен лишь контур управления температурой в холодильнике — у него только одна «голова», принимающая решения и выдающая команды. В контуре управления потоком клиентов субъектов и голов столько, что иногда даже непонятно, кто кем управляет — вы потоком клиентов, или клиенты вами. На самом деле в хорошем ресторане имеет место двунаправленный процесс — руководство рестораном управляет потоком клиентов, а клиенты через это же руководство управляют состоянием ресторана. Для этого система управления рестораном должна быть устроена так, чтобы ресторан своевременно менялся вслед за изменениями предпочтений или поведения целевой группы клиентов.
Объект управления
Поток клиентов создается притягательной силой ресторана [3]. Возникает эта сила в головах потенциальных посетителей в момент выбора ими заведения для посещения. Вернее, одновременно возникают притягательные силы нескольких конкурирующих в представлении посетителя ресторанов — но побеждает, как всегда, сильнейший, то есть наиболее точно настроенный на целевую группу.
Притягательная сила порождается всем комплексом осознанных и неосознанных представлений потенциального клиента о ресторане (внимание — основная часть их как раз клиентом не осознается!). Именно этот комплекс и является объектом управления.
Субъект управления
Субъектом управления, то есть «устройством», анализирующим информацию, получаемую по каналам обратной связи, и вырабатывающим корректирующие воздействия на поток посетителей, конечно же, является голова ресторатора или управляющего рестораном.
Часто бывает, что коммуникация с клиентами отдается на откуп сотрудникам ресторана. Но разве в этом случае ресторатор может утверждать, что он управляет бизнесом, если он не влияет на сам источник денежного потока ресторана — на головы клиентов?
Каналы обратной связи
Если часть каналов передачи управляющего воздействия существует сама по себе, то эффективные каналы обратной связи от комплекса представлений потенциальных и действующих клиентов о ресторане приходится создавать искусственно и тратить на это много усилий.
Зато в ресторанах с легкостью образуются паразитные каналы обратной связи, идущие совсем не от объекта управления. Например, рестораторы часто попадают под влияние личного непрофессионального мнения знакомых, друзей, персонала — рассказать те могут только то, что осознают, ведь основная часть представлений, которая и формирует в основном притягательную силу, является неосознанной. Или начинают принимать управленческие решения только на основе записей в книге жалоб и предложений. Разве объектом управления является мнение знакомых или клиентов, которые оставили записи в книге жалоб?
Надежнее всего научиться использовать собственный «социальный компьютер» (СК) и метод проекции [3] для контроля количественного и качественного состава посетителей, а также создать в ресторане маркетинговую информационную систему (по опыту могу сказать, что ее просто создать даже в небольшом кафе), объединенную с системой оформления заказов и поставляющую данные о составе посетителей.
Среди рестораторов есть, конечно, счастливые люди, от природы наделенные идеально настроенным СК. Можно сказать, что они обладают абсолютным чувством состояния «личности» [4] ресторана и вовремя замечают возникающие проблемы, а также очень точно интуитивно управляют с помощью параметров этой «личности» притягательной силой ресторана.
Далеко не все знаменитые музыканты обладают абсолютным слухом, многие их них добились высот в музыке обучением и тренировками. То же самое можно сказать и о рестораторах: натренировать свой СК и добиться успеха можно только упорной работой с потенциальными посетителями ресторана и с клиентами. Вы же помните, что деньги в ресторан приходят только с ними [1].
Каналы передачи управляющего воздействия
Конечно же, на комплекс представлений о ресторане, находящийся «в головах» потенциальных посетителей, можно воздействовать только через каналы коммуникации. При этом активное воздействие осуществляется через СМИ (реклама, паблисити) и личную коммуникацию персонала ресторана с клиентами. Пассивное воздействие производится через каналы распространения вторичной волны известности (мнение знакомых, друзей и т.п.), а также каналы восприятия посетителями внешнего вида, интерьера ресторана, вкуса и оформления блюд, поведения персонала и т.д.
При этом пассивные каналы существуют в силу того, что существует ресторан. Активные каналы необходимо искусственно создавать, настраивать и поддерживать в рабочем состоянии.
- Реклама ресторана
Основным инструментом продвижения ресторана является корпоративная реклама (иногда называемая имиджевой), которая, как известно, относится к инструментам PR. Именно корпоративная реклама доносит до потребителя четыре измерения ресторана (не считая названия): социальный статус, жизненную стратегию (характер), специализацию по поводам посещения, элементы легенды. В дальнейшем все четыре измерения корректируются впечатлениями посетителей от внешнего и внутреннего вида ресторана, поведения сотрудников, качества кухни.
- Вторичная волна известности
Клиенты, посетившие ресторан, разносят свои впечатления по городу, распространяют их среди своих друзей и знакомых. Таким образом создается вторичная волна известности, которая, при правильной настройке ресторана, способна в дальнейшем и без активной рекламной кампании привлекать в ресторан достаточное количество новых посетителей.
Известно, что мнение знакомых пользуется у потенциальных посетителей ресторанов особенно большим доверием. Однако же полностью полагаться на всесильность вторичной волны известности все же не стоит — популярность и народная любовь, как известно, вещи очень переменчивые, а информация, передаваемая из уст в уста, подвержена большим искажениям по принципу испорченного телефона.
Поэтому опытные рестораторы не полагаются только на вторичную волну известности, они предпринимают дополнительные меры по поддержанию известности ресторана на необходимом уровне. И время от времени транслируют целевой аудитории параметры «личности» ресторана, чтобы подкорректировать образ, искаженный «испорченным телефоном», а также донести параметры «личности» ресторана до новых потенциальных посетителей.
- Личная коммуникация в ресторане
Лицом ресторана для клиента является официант. Во многом именно от официанта зависит, сколько денег уйдет из ресторана в критической точке № 2, а сколько поступит в кассу [1]. Несмотря на несомненную важность остальных видов коммуникации, личная коммуникация официантов с клиентами является критически важной для успеха ресторана - поэтому мы и уделим ей больше всего внимания.
Кто господин, а кто слуга?
Посмотрите на своих официантов — многие из них работают с клиентами с отсутствующим видом. Отчего и почему? Разве они не получают чаевые? А может быть, их заработок зависит от оборота? Неужели этим официантам не нравится получать деньги, а также улыбки и благодарности клиентов? Конечно, это не так. Но в чем же причина?
Обратите внимание на позу, в которой официант подходит к клиенту: спина чуть-чуть присогнута, голова в легком полупоклоне. Всем своим видом официант говорит клиенту: «Чего изволите?». Есть и другие офицанты, которые подходят к клиенту подчеркнуто независимо, как бы предупреждая своим видом: «А я вам не слуга!»
Оба типа поведения возникают от убеждения в том, что официант — прислуга. В принципе, в роли прислуги нет ничего плохого и оскорбительного. Плохое и оскорбительное есть в нашем стереотипном представлении о том, что такое прислуга и как она себя должна вести — одним словом это можно обозначить как пресмыкание, угодливость.
Оборотная сторона роли прислуги — роль господина. Господин должен помыкать прислугой, капризничать, смотреть свысока. Именно поэтому у нас проблемы с сервисом, потому что в представлении наших людей во время обслуживания один человек является господином, а другой прислуживает, унижается — рудименты советского воспитания налицо (а вы никогда не говорили своим официантам, что клиент всегда прав? Ведь это господин всегда прав).
Что же происходит, когда официант подходит к хорошо воспитанному клиенту в позе прислуги? Приняв на себя роль слуги, официант тем самым невольно предлагает клиенту роль господина. Однако же хорошо воспитанный клиент, как уже было сказано выше, имеет отчетливое представление, о том, как должен вести себя господин. И клиент не хочет видеть себя в этой роли, он хмурится, у него негативные эмоции на лице. Плохо воспитанный клиент может в такой ситуации резко ответить, хамоватый клиент может с радостью принять на себя роль «господина» и начнет третировать официанта.
Что в такой момент чувствует официант? Он чувствует негативную эмоцию клиента и относит ее к себе самому, к профессии и так далее. Как вы думаете, долго ли официант будет стремиться помогать клиентам? В скором времени он, чтобы не пробуждать негативные эмоции, почти перестанет разговаривать с клиентами и будет напускать на себя нарочито отстраненный вид — это выстраивание «защитного барьера» происходит из естественного чувства самосохранения. Но ведь в этом виноват не официант, а руководство ресторана, которое не научило официанта правильно вести себя.
Как должен вести себя официант?
Чтобы понять, что делать, давайте посмотрим, чего ждет клиент при общении с официантом. Хорошо, если клиент давно ходит в ресторан и знает меню. Обычный клиент меню не знает, ваших блюд не пробовал, и, честно сказать, подсознательно всерьез боится ошибиться. Предположим, он пришел в ресторан хорошо посидеть и получить массу удовольствия. И тут ошибка в выборе блюд может всерьез испортить ему весь праздник.
Чего хочет клиент? Чтобы кт;;о-то ему квалифицированно помог. А тут он видит перед собой официанта с каменным лицом, либо официанта «чего-изволите». Естественно, что ни к тому, ни к другому у клиента нет доверия. «Чего изволите» занят только тем, что оставляет принятие решения на совести клиента, то есть готов выполнить любое желание клиента, а независимый официант вообще решением клиента не интересуется: выбирай сам, а мы когда-нибудь это принесем. А клиент, тем временем, хотел бы «перевесить» свою ответственность за выбор на официанта, но ведь на совсем другого официанта! На авторитетного эксперта.
Как должен вести себя официант, чтобы клиент почувствовал в нем такого эксперта? Для официанта эффективны две роли: роль экскурсовода, и роль доктора. Обе эти роли предполагают ведение клиента за собой. Вспомните, как «играет» свою роль авторитетный доктор (ведь вы же на приеме не можете никак определить истинную квалификацию доктора, вы ее определяете по соответствию его поведения вашим представлениям об идеальном докторе) — сначала он присоединяется к пациенту, как бы настраивается на его волну, он прозносит фразы типа «что-то у вас склера желтоватая», или «у вас, батенька, вид бледный». Затем он начинает выспрашивать: «Как спали?», «что ели?» и т.п. После этого он думает и анализирует, а затем выдает авторитетные рекомендации.
Точно так же должен вести себя и официант. Присоединиться, выяснить повод посещения, задать вопросы о предпочтениях, а затем выбрать за клиента из меню подходящие блюда и рекомендовать их. Характеристики блюд можно выдавать развернуто только после рекомендации. После этого клиент, скорее всего, начнет расспрашивать о разных блюдах из меню, но это будет происходить при правильных ролевых взаимоотношениях между клиентом и официантом, когда официант станет экскурсоводом по меню, рекомендующим клиентам те или иные блюда, к обоюдному удовольствию. Клиент на хорошем эмоциональном фоне, с полной уверенностью в правильности своего выбора начнет общаться и получать удовольствие от вкусных блюд вашей хорошей кухни, а официант за рабочий день получит массу хороших эмоций от посетителей ресторана, будет реже болеть и вообще будет работать с хорошим настроением, не говоря уже о том, что у него будут хорошие чаевые, а у вас — рост выручки.
Управление комплексом представлений о ресторане
Ресторатор или управляющий рестораном (сам или с помощью аппарата управления) осуществляет контроль структуры потока клиентов. Именно структура потока является основным контролируемым параметром: если в ней начали происходить изменения, возможно, начали происходить изменения и в комплексе представлений клиента о ресторане.
Руководитель назначает маркетинговое расследование для выяснения причин и степени опасности этих изменений. После расследования может быть принято решение о коррекции информации, транслируемой рестораном посетителям: вносятся оперативные изменения в продвижение ресторана, меню, цены, правила обслуживания, и т.д. Тем самым осуществляется коррекция управляющего воздействия.
Комплекс представлений потенциального клиента о ресторане нестабилен и подвержен изменениям, и его невозможно создать раз и навсегда. Изменения представлений отдельно взятого клиента проходят в четыре этапа, предшествующие четырем критическим точкам [2].
Первый этап: на этом этапе представления потенциального клиента о ресторане - знание о заведении, образ и эмоциональное отношение, - формируются рекламой, мнением знакомых и слухами. Таким образом, в критической точке № 1, в которой делается выбор места для посещения, у потенциального клиента уже имеются определенные ожидания по отношению к ресторану.
Второй этап располагается между критическими точками № 1 и № 2: клиент, успешно прошедший критическую точку № 1, сравнивает свои ожидания с впечатлениями от внешнего вида ресторана, интерьера, меню, поведения персонала.
В результате сравнения ожиданий клиента и полученных впечатлений, первоначальные представления о ресторане корректируются. На основании скорректированных представлений в критической точке № 2 клиент иногда принимает решение уйти. Если же он остался, то эти представления определяют объем и стоимость его заказа. Корректируются и первоначальные ожидания клиента перед третьим этапом.
Третий этап формирования представлений самый короткий: он располагается между критическими точками № 2 и № 3. Клиент сделал заказ, и приступает к реализации своей цели посещения ресторана: просто обедает, отдыхает, ведет переговоры, общается с друзьями. И опять-таки он при этом подсознательно сравнивает свои ожидания с полученными впечатлениями, и ощущает разочарование, если они не совпадают. Конечно, хорошо, если впечатления окажутся лучше, чем ожидания — в этом случае проблем нет. А если хуже?
В ходе третьего этапа представления клиента о ресторане, измененные на втором этапе, вновь корректируются.
Четвертый этап начинается после выхода клиента из ресторана и продолжается до следующего похода клиента в ваш ресторан, либо до бесконечности (если клиент в результате посещения решил больше сюда не приходить).
На этом этапе впечатления от посещения ресторана ослабевают, и на клиента опять начинает действовать реклама ваша и конкурентов, а также вторичная волна известности разных ресторанов. В результате представления о ресторане нередко искажаются или даже «тонут» в информационном рекламном шуме.
Важной задачей руководства ресторана является обеспечение; плавного (без скачка) перехода клиентов от этапа к этапу, то есть создание условий для свободного, без помех, движения клиентского потока. И не зря точки перехода между этапами мы назвали критическими точками [1] — именно в них создаются помехи потоку. У этих помех есть только одна причина: необоснованные ожидания клиентов. Совершенно неважно, возникли эти ожидания у клиентов случайно, или были созданы руководством ресторана — итог всегда один: уменьшение потока клиентов.
Как уже было сказано, ожидания клиентов, созданные руководством ресторана (а кто еще принимает решения?) случайно или намеренно на одном из этапов, должны обязательно оправдываться на последующем этапе. Например, если на первом этапе рекламой, слухами, знакомыми были созданы завышенные ожидания относительно уровня ресторана, то клиент будет разочарован на втором этапе, сравнив свои ожидания с впечатлениями от ресторана. При этом в ресторане все может быть на очень достойном уровне, но если клиент ожидал увидеть дворец, а увидел ресторанчик, то разочарования все равно не избежать. Тот же самый эффект будет, например, и тогда, когда клиенту пообещали ресторан для спокойного дружеского общения, а на самом деле он попадает в шумное развеселое заведение.
Что позволяет избежать необоснованных ожиданий и сделать так, чтобы клиенты получали соответствующие их ожиданиям впечатления? Ответ прост: хорошая концепция ресторана и правильное управление коммуникацией с потенциальными и действующими клиентами на всех этапах формирования представлений о ресторане. Несоответствие ожиданий и реальных впечатлений чаще всего возникает тогда, когда ресторатор ошибся где-либо в настройке ресторана — интерьер может сигнализировать о высоком социальном уровне ресторана, а кухня может быть ниже по уровню, цены могут быть выше, чем общая настройка ресторана, или наоборот, слишком низки.
1.Статья «Столик для инвестора», С. Захаров, журнал Маркетолог», № 7 за 2009 г.
2.Статья «Столик для маркетолога», С. Захаров, журнал «Маркетолог», № 8 за 2009 г.
3.Статья «Сила притяжения ресторана», С. Захаров, журнал «Маркетолог», № 9 за 2009 г.
4.Статья «Побеждает личность», С. Захаров, журнал «Маркетолог»,
№ 4 за 2009 г.
Начало цикла в статьях:
«Ресторан — это то, что о нем думает ресторатор» (статьи № 1 и № 2 цикла):
"Сила притяжения ресторана" (статья № 3 цикла):
