Статьи № 1 и 2 цикла о ресторанах
Сергей Захаров
Статья опубликована в журнале "Маркетолог", Москва: в № 7 (2009 г.) - первая часть статьи под названием "Столик для ресторатора", в № 8 - вторая часть под названием "Столик для маркетолога"
«Объективного мира не существует.
Мир есть то, что мы о нем думаем»
Дж. Шарон, французский физик-атомщик
То же самое можно сказать и ресторане, однако ресторатор не только думает о ресторане, он активно на него воздействует. В результате ресторан становится таким, как о нем думает ресторатор, с какой точки зрения он смотрит.
Итак, с чего начинается ресторан? Многие владельцы и управляющие уверены, что с кухни. Впрочем, распространенность этого мнения подтверждает и обычное для кафе и ресторанов распределение квалификации персонала: самые квалифицированные и высооплачиваемые сотрудники работают на кухне, самые низкоквалифицированные и быстросменяющиеся — в зале. Получается, что большинство рестораторов видит ресторан «от печки»?
Некоторые рестораторы предпочитают смотреть на ресторан с точки зрения поставщика ресурсов, тех же продуктов, например — а для поставщика продуктов ресторан начинается с черного хода и заканчивается кухней. Есть, конечно, и рестораторы, которые смотрят на ресторан как на собственный хлебосольный дом для приема гостей.
Что ж, такие точки зрения на ресторан имеют право на существование, вот только надо помнить, что не со всякой точки можно увидеть правильную картину.
Ресторан с точки зрения инвестора
А если посмотреть на ресторан с точки зрения меркантильного инвестора? Ведь инвестор всегда стремится получить как можно больший доход от своих инвестиций, и поэтому смотрит он на ресторан только с точки зрения движения денег, а не продуктов или блюд. Близорукий инвестор отслеживает движение денег только от кассового аппарата, дальновидный смотрит намного дальше.
Как в ресторан приходят деньги?
Деньги в ресторан приходят не через черный ход или с кухни, деньги в ресторан приходят только через парадный или главный вход. Денежный поток незаметно втекает в зал в кошельках посетителей, затем незначительная его часть попадает в кассу, а основная масса денег через некоторое время неспешно и опять-таки через главный вход удаляется на улицу (как это ни прискорбно сознавать инвестору). Так что с точки зрения инвестора у ресторатора одна важнейшая задача: сделать так, чтобы в зал ресторана втекало как можно больше денег, а вытекало как можно меньше.
Откуда в ресторан приходят деньги?
Деньги стекаются в ресторан, как известно, из квартир, с улиц, из офисов. Именно там начинаются денежные ручейки, сливающиеся в зале ресторана в полноводный или слабенький денежный поток, там находятся истоки выручки ресторана (а не в кассовом аппарате). То есть для инвестора ресторан начинается даже и не с вешалки, как театр, ресторан начинается в городе - там, где находятся деньги потенциальных клиентов (между прочим, там же начинаются и рестораны-конкуренты), там, откуда начинается движение денег в кошелек инвестора. И, как и каждый поток, он склонен непредсказуемо менять направление и интенсивность в критических точках.
Можно также сказать, что существуют одновременно две ипостаси одного ресторана: ресторан-как-бизнес и ресторан-как-заведение. Ресторан-как-бизнес намного больше заведения — он включает в себя территорию города, а также потенциальных и действующих клиентов. Поэтому, занимаясь ресторанным бизнесом профессионально, приходится работать с клиентами на территории города. Занимаясь рестораном, можно ограничиться заведением — только при чем здесь бизнес?
Первая критическая точка ( КТ1) для выручки ресторана
Деньги в кошельках горожан находятся в неустойчивом равновесии. Время от времени (совершенно случайным образом для стороннего наблюдателя) они куда-нибудь направляются — и вливаются в бурлящие по городу денежные потоки. От больших потоков ответвляются в разные стороны потоки поменьше, которые текут в магазины, кафе, рестораны: в одни большие и полноводные, в другие так себе, а в третьи совсем тощие. Кому-то повезло, а кому-то нет? Ну не скажите: просто талантливые бизнесмены всегда интуитивно понимают, что их бизнес шире помещения магазинов или ресторанов, и умеют с пользой для себя воздействовать на денежные потоки.
Бывает, что в какое-то заведение денежный поток вообще пересыхает — просто так решили потребители. Вот она, первая критическая точка для выручки любого ресторана — момент, в который потенциальный посетитель вдруг осознает, что хочет пойти в ресторан, но еще колеблется, пойти, или нет. В этот момент деньги в его кошельке приходят в состояние неустойчивого равновесия — они либо останутся в кошельке, либо направятся в ресторан. Кстати, в этот момент чаще всего неизвестно и то, в какой ресторан направятся деньги. Скорее всего, они пойдут в ресторан, к которому потенциальный посетитель испытывает искреннюю симпатию.
Где находится эта критическая точка? Географически где-то на территории города, а еще точнее, в находящейся в этой точке голове потенциального посетителя — ведь именно здесь принимается решение о посещении конкретного ресторана, и именно здесь начинается ресторан-как-бизнес. В течение дня в головах большого количества жителей города созревает желание посетить кафе или ресторан, поэтому для ресторатора критически важно уметь воздействовать на головы потребителей, чтобы в критической точке № 1 достаточно много потенциальных посетителей принимало решение посетить именно его ресторан.
Для ресторана работа в этой точке намного более важна, чем для магазина. В магазин частенько заходят л;юбопытствующие, посмотреть на магазин и товар, и их вполне можно убедить что-то купить. В ресторан любопытствующие не ходят, а посещают ресторан только посетители, решившие что-то заказать.
Вторая критическая точка для выручки ресторана
Вторая критическая точка для выручки также находится в голове — только уже в голове состоявшегося посетителя, а географически — за столиком в зале ресторана. В этой точке посетитель принимает решение, что он закажет и на какую сумму — то есть в точке № 2 определяется, сколько денег этот посетитель оставит в кассе ресторана. Естественно, что с собой он обычно приносит больше денег, чем оставит в кассе — поэтому эту точку можно также назвать точкой бифуркации (раздвоения) денежного потока: втекающий в ресторан денежный поток здесь разветвляется на две части: одна направляется в кассу, другую посетители уносят обратно.
Третья и четвертая критические точки
Третья и четвертая критические точки не оказывают влияния на текущий денежный поток, от них зависит будущая выручка ресторана.
Третья точка возникает в момент выхода клиента из ресторана — именно в ней определяется, придут деньги этого клиента в ресторан в будущем, или нет. В этой точке клиент оценивает полученные в ресторане впечатления, сравнивает их со своими ожиданиями и определяет для себя, стоит ли приходить сюда еще, как часто, по какому поводу посещения. То есть эмоциональное состояние клиента в точке № 3 влияет на судьбу будущего денежного потока.
Четвертая критическая точка возникает через некоторое (иногда довольно продолжительное) время после посещения ресторана: в ней ресторан в памяти клиента либо перемещается в неразличимую массу других заведений, либо остается в пространстве выбора среди 2 — 3 нравящихся клиенту ресторанов. Это «забывание» происходит в том случае, если впечатления от посещения были неглубоки, либо удачливый конкурент вызвал у этого клиента более сильные эмоции своим рестораном, или умелой рекламой. Именно в критической точке № 4 определяется, вернется ли когда-нибудь клиент в первую точку — захочет ли снова отнести свои деньги в тот же самый ресторан.
И опять-таки ресторан-как-бизнес простирается намного дальше стен ресторана-как-заведения.
Управление денежным потоком ресторана
У каждого ресторатора есть выбор: активно создавать денежный поток, либо пассивно сидеть в ресторане и ждать прихода денег, как у моря погоды. Однако может ли ждущий в заведении ресторатор утверждать, что он управляет своим бизнесом, если он не влияет на сами истоки выручки? Ведь нередко такой ресторатор в точке № 2 печально фиксирует уменьшение выручки, потому что в это время конкурент в точке № 1 успешно направляет денежный поток в свою сторону.
В критических точках по сути решается судьба выручки ресторана, то есть судьба самого бизнеса, поэтому ресторатору есть смысл воздействовать на эти точки для создания стабильно большого денежного потока своего ресторана.
Кто из персонала ресторана критически важен для денежного потока?
Поскольку критическая точка № 1 находится на территории города в головах потенциальных клиентов, для воздействия на нее необходимо умелое и эффективное применение массовых маркетинговых коммуникаций — рекламы и PR, а также (только иногда, осторожно, умело и без фанатизма!) мероприятий по стимулированию продаж. Поэтому в этой точке критически важна деятельность персонала, занятого маркетингом, как бы ни назывались должности, занимаемые этими людьми. В небольшом ресторане бессмысленно и дорого заводить отдел маркетинга, однако маркетинговые функции никуда не исчезают, и их реализует руководство ресторана (если, конечно, оно догадывается о том, что это необходимо).
Критическая точка № 2 расположена в головах клиентов, находящихся в зале ресторана. В этой точке клиенты решают, сколько денег они отдадут ресторану. Здесь личную коммуникацию с клиентом осуществляют официанты, которые, по сути, осуществляют продажи. Именно профессиональная работа официантов критически важна для ресторана в этой точке.
А как же кухня? На кухне деньги не готовятся, кухня всего лишь поставляет официантам то, что они продают клиентам в зале. С точки зрения инвестора кухня не должна быть избыточной, по уровню и меню она должна точно соответствовать статусу ресторана.
Вот, например, что сказал по этому поводу один из ведущих рестораторов Москвы, президент Федерации отельеров и рестораторов России Игорь Бухаров:
- Например, во Франции, если вы придете в любое заведение, обнаружите, что там очень короткое меню – не более 10 блюд, но эти блюда топ-класса. А у нас все время пытаются расширить меню, изобрести что-то новое, тратят на это значительные средства.
Конечно, в ресторанах высокой кухни кухня имеет важное значение, в том числе и для использования в продвижении ресторана регалий шеф-повара и удивительных блюд.
Однако же вот что говорит по этому поводу знаменитый ресторатор Андрей Деллос:
- Я часто говорю о «комплексе шеф-повара». Шеф-повар себе говорит: «Что самое главное в ресторане? Кухня. Кто делает кухню? Я. Кто здесь самый главный? Это я! Значит, ради меня и существует этот ресторан». Нормальный ход мысли. Опровергается практикой
Кстати, анализ интервью ведущих рестораторов России, опубликованных в различных СМИ, показывает, что, рассказывая о своем подходе к созданию ресторана, кухню они упоминают в четвертую-пятую очередь. А речь-то ведь они ведут как раз о дорогих ресторанах, в которых кухня играет очень важную роль! Тем не менее, в интервью иных рестораторов, и особенно провинциальных, кухня чаще всего ставится на первое место. Вот, например, выдержка из интервью одного крупного регионального ре;сторатора по поводу действий в кризисной ситуации:
- В кризис задача каждой компании стать сублимированной, а иначе мы можем до мышей доувольняться. Главное – сохранить компетенцию. Для чего этот маркетинг нужен, зачем нужны вице-президенты?! Но реальные компетенции в технологии, в сервисе, в обслуживании должны сублимироваться, когда мы все идем ко дну... А то начнем потом искать, куда подевались наши компетенции.
Кухня и блюда — это то, что клиенты будут обсуждать уже после посещения ресторана (если вообще будут обсуждать). Кухня вносит свой вклад в общее впечатление клиентов (в критических точках № 3 и № 4), от которого зависит, вернутся ли эти клиенты снова в ресторан, и придут ли их знакомые, либо не вернутся и станут «агентами отрицательного влияния»: то есть начнут делиться с друзьями и знакомыми негативными впечатлениями и советами никогда не посещать это заведение.
Но если честно сказать, несмотря на то, что слишком многие люди любят с видом знатока порассуждать о качестве кухни в том или ином ресторане, реально людей, понимающих толк в кухне, раз-два и обчелся. Абсолютным вкусом, как и абсолютным слухом, обладают на самом деле единицы клиентов. Это, конечно, не говорит о том, что всех не разбирающихся надо игнорировать, это говорит о том, что с ними надо умело работать. От кого и от чего это зависит? Опять-таки от официантов и конечно, от общей атмосферы ресторана.
Влияние атмосферы ресторана на денежный поток
.jpg)
Проделайте один очень интересный опыт (автор регулярно и с удовольствием проделывает его на своих семинарах): купите какое-нибудь недорогое российское пиво, налейте его в красный и белый пластиковые стаканчики, и дайте продегустировать свои знакомым как немецкое. Они с уверенным видом заявят, что в разных стаканах разное пиво, причем в стаканах более яркого цвета оно покажется наиболее ярким по вкусу. Даже будут сравнивать вкусы пива из разных стаканов и обсуждать качество немецкого пива. Попробуйте!
Это несложно и очень интересно. И вполне объясняет, почему «Гиннес», выпитый в лондонском пабе, намного вкуснее точно такого же«Гиннеса», выпитого в кафе «Лебедушка». То же самое происходит и с чашкой кофе, выпитой в вашем ресторане или под сенью Эйфелевой башни. Я вас уверяю, что даже лучший в мире кофе, выпитый клиентом у вас, всухую проиграет среднему кофе в парижском бистро.
О чем это говорит? О значительном влиянии эмоциональной атмосферы на восприятие вкуса блюд. Абсолютно одинаковые по вкусу блюда, поданные одному и тому же клиенту в разных ресторанах, покажутся ему разными по вкусу. Если клиент чувствует себя в ресторане не в своей тарелке, то его негативные эмоции испортят вкус даже хороших блюд. Только в подходящей лично ему атмосфере клиент чувствует себя хорошо — именно атмосфера и «настраивает» ресторан на определенную группу клиентов.
Атмосферу создают название, внешний вид и интерьер ресторана, поведение персонала, с которым контактирует клиент. Да, из российского областного центра Париж не сделаешь, но эмоциональный комфорт для клиентов, от которого напрямую зависит вкус ваших блюд, создать вполне можно. И в первую очередь при подходящей для клиента атмосфере этот комфорт зависит от официанта, а уже во вторую от кухни. Хотя, конечно, поведение официантов тоже являются частью общей атмосферы ресторана.
В хорошей атмосфере клиент скажет, что кухня замечательная и оставит больше денег. В неприятной клиенту атмосфере та же самая кухня будет для клиента «не очень». В критической точке № 3 он примет решение заходить в ресторан почаще, в критической точке № 4 конкурентам будет трудно вытеснить у клиента воспоминание о ресторане, а значит, в критической точке № 1 вероятность того, что клиент принесет свои деньги повторно в этот же ресторан, очень велика.
Ресторан с точки зрения маркетолога
А если ресторатор и управляющий будут смотреть на ресторан с точки зрения маркетолога? Многим владельцам ресторанов и управляющим такая мысль может показаться, как минимум, спорной. Но это только на первый взгляд.
Рассматривая денежные потоки, мы смотрели на ресторан с точки зрения инвестора, которого по естественным причинам интересуют деньги (конечно, в этом было некоторое лукавство, потому что это был взгляд инвестора, разбирающегося в маркетинге). Однако деньги путешествуют только в кошельках потенциальных клиентов, и выручка ресторана есть всего лишь итоговая оценка того, как ресторан выстроил отношения с клиентом на всех этапах общения с ним. Поэтому, желая управлять денежным потоком, на самом деле надо управлять потоком клиентов в ресторане. А это уже не взгляд инвестора, это взгляд маркетолога, который изучает поведение клиентов, работает для их привлечения в ресторан, и вообще обязан уметь смотреть на ресторан глазами клиентов.
Собственно говоря, понимание ресторана-как-бизнеса уже само по себе предполагает взгляд с точки зрения маркетинга. Что еще позволяет взглянуть на территорию города, да еще и заглянуть в головы потенциальных клиентов, да к тому же еще и влиять на них? Только маркетинг как точка зрения и как способ думать.
Круговорот клиентов в ресторане
Поток клиентов в ресторане-как-бизнесе и в самом деле похож на круговорот: клиенты приходят и уходят, чтобы потом снова возвратиться, совершив переход от критической точки № 4 к критической т;очке № 1. Естественно, что некоторые «старые» клиенты навсегда уходят в критических точках 3 и 4, но в цикл постоянно вовлекаются новые клиенты, заменяя ушедших.
У нового ресторана стоит задача этот круговорот создать как можно быстрее, а у действующего — поддерживать на необходимом уровне в условиях противодействия конкурентов. Кстати, многие новые рестораны погибают от неумения управлять этим процессом — за 2-3 года они «вычерпывают» потенциальных новых клиентов при недостаточном потоке возвращающихся «старых» клиентов, и в какой-то момент выручка становится слишком малой для поддержания жизнедеятельности ресторана. Причин всего три: либо слабая работа по привлечению новых клиентов, либо негативные впечатления от посещения ресторана у уходящих клиентов, либо менеджмент ресторана, руководствуясь ролевой стратегией инвестора, вогнал ресторан в спираль падения.
Спираль падения ресторана
Существует мнение, что средний срок жизни ресторана — 3 года. Кто-то живет больше, кто-то меньше, но подозрительно много ресторанов укладывается именно в этот короткий срок - отсюда и возникло распространенное мнение, что таков суровый закон ресторановой жизни. Однако вот что об этом сказал в одном из интервью Игорь Бухаров:
Мнение, что срок жизни ресторана составляет 3-5 лет – ошибочно. Если постоянно уделять внимание своему заведению, оно будет работать вечно
Собственно, к этому и добавить нечего: если бы «Титаником» лучше и более внимательно управляли, его жизнь была бы намного длиннее.
Какова основная причина такой короткой жизни многих ресторанов? Автор занимался практическим исследованием этого вопроса и с удивлением в свое время обнаружил спираль падения бизнеса, которая «успешно» разоряет многие рестораны.
Причина оказалась в убеждениях управляющих ресторанов, на основе которых они принимают управленческие решения: управляющие загнанных в спираль падения ресторанов смотрят на ресторан не через призму маркетинга, а с точки зрения инвестора. В полной мере относится это и к самим рестораторам (не ко всем, конечно), лично управляющим своими ресторанами.
Эффективная ролевая стратегия инвестора кардинально отличается от эффективной ролевой стратегии управляющего. И если управляющий думает, что цель бизнеса деньги (а это цель инвестора), то он начинает руководствоваться в своей работе эффективной стратегией инвестора, а не управляющего, что и приносит ресторану рано или поздно большие проблемы.
Если посмотреть на бизнес как на игру, в нем существуют всего три бизнес-роли: роль инвестора, роль менеджера (управляющего), и роль потребителя (клиента). Это именно роли — один и тот же человек может играть сразу несколько ролей, например, обедающий ресторатор, сам управляющий рестораном, одновременно является потребителем, менеджером и инвестором. Другое дело, что эти роли бывает трудно совместить в одном человеке.
Как и во всякой игре, для того, чтобы выиграть, игроки должны применять эффективные стратегии. Так, у инвестора это стратегия количественного накопления: на вложенные в бизнес деньги инвестор должен получить как можно большую прибыль, и для него цель участия в бизнесе - деньги. Для потребителя эффективной ролевой стратегией является личная жизненная стратегия — в конце-концов, в бизнесе потребитель с помощью приобретенных товаров и услуг реализует свои собственные устремления, и для него целью участия в бизнесе является реализация своих желаний. А вот с управляющим несколько сложнее: большинство управляющих свято верит в то, что цель бизнеса деньги.
Что же крамольного в таком похвальном с точки зрения инвестора убеждении? Когда управляющий убежден, что его цель деньги, то он обречен везде видеть только деньги. Деньги для него возникают в тот момент, когда клиент расплачивается за оказанную услугу, то есть уже внутри ресторана. Поэтому управляющий видит только ресторан-как-заведение и поэтому «добывает» деньги только внутри ресторана: вводя без конца новые блюда в меню, заставляя официантов «допродавать», давить на клиентов, преодолевать возражения и т.д., экономя на продуктах и на персонале. Подсознательно он обращает внимание только на те процессы, в которых реально можно подсчитать доходы и расходы — и занимается только процессами обеспечения (продуктами, блюдами, чистыми скатертями, посудой), а также экономией.
Нормальный инвестор всегда испытывает неудовлетворенность прибыльностью ресторана, и рано или поздно (когда прижмут жизненные обстоятельства) начинает давить на управляющего, требуя увеличить прибыль (а как сложно, когда инвестор и управляющий одно и то же лицо — начинается изнуряющая внутренняя борьба). Ситуацию еще больше осложняют естественные периоды снижения выручки.
Рано или поздно управляющий поддается и начинает искать варианты действий. Их немного: поднять цены, усилить рекламу, снизить расходы на что-нибудь. Цены он поднять обычно не решается, потому что боится оттока клиентов к конкурентам (клиентов и так хотелось бы побольше). На усиление рекламы нужны дополнительные средства, которых и так не хватает, да и инвестор возмутится увеличения расходов (внутренний инвестор нисколько не добрее внешнего). Остается снизить расходы — все начинается с уменьшения порций, есть еще варианты снижения качества п;родуктов, использования треснувшей посуды, найма менее квалифицированного персонала — и очень часто начинают с замены дорогого шеф-повара менее дорогим. При этом управляющий действует постепенно, понемногу, он свято убежден в том, что такие небольшие изменения клиенты просто не заметят. А клиенты замечают все, только чаще всего не говорят — им почему-то неудобно говорить о подобной маленькой «хитрости» ресторана.
И наступает момент, когда постоянные клиенты ресторана начинают посещать его все реже и реже. Кстати, ориентированный на деньги управляющий даже и не заметил, хотя должен был, что к нему ходят люди из определенной группы. И что вообще-то посетители ресторанов распределены на рынке совсем неравномерно — они собраны в определенные группы, объединенные одинаковым потребительским поведением по отношению к ресторанным услугам. А между группами — почти пусто.
Так вот, группа, которая стабильно приносила ресторану выручку, деликатно и незаметно уходит навсегда по-английски, не прощаясь. Поток посетителей постепенно падает, выручка тоже. Управляющего, скорее всего увольняют, либо требуют в очередной раз поднять эффективность работы.
Что в этой ситуации остается делать управляющему? К этому моменту ресторан потихоньку начинают посещать посетители из другой, менее привередливой (и менее денежной) группы. И управляющий постепенно начинает ориентироваться на цены ресторанов, обслуживающих эту группу. Соответственно, он вынужден и цены снизить. В результате ресторан опускается на один виток спирали ниже.
Через некоторое время все начинается сначала — давление инвестора на управляющего, снижение качества продуктов и т.д. и т.п Так ресторан гонится по спирали падения все ниже и ниже, к точке безубыточности, там и замирает, если только его не закроют раньше.
Спираль падения действует как тиски, ведь управляющие, цель которых деньги, лишены возможности принимать решения, выводящие из спирали и не дающие в нее попасть, потому что их установки (убеждения) и точка зрения инвестора диктуют им строго определенный способ действий.
Есть и другие способы попасть в спираль, но в их основе всегда лежит убеждение управляющего, что цель бизнеса для него деньги. Как уже говорилось, в результате он видит деньги, а не людей, и обратную связь в бизнесе выстраивает не от эмоционального состояния клиентов, а от денег. И поэтому впадает в иллюзию, ведь, не управляя человеческим потоком, не управляешь и деньгами, а значит, и бизнесом.
Все подобные способы сводятся к попыткам совместить в одном ресторане несовместимое. Например, для увеличения денежного потока управляющий принимает решение одновременно завлекать в ресторан несовместимые (по социальному статусу, возрасту, психологическим типам) группы посетителей. Либо ресторан практикует обслуживание в одно и то же время клиентов, пришедших по разным поводам посещения: к примеру, в общем зале тихого и уютного ресторана, в который люди приходят пообщаться друг с другом, поговорить, параллельно проводятся какие-то шумные торжественные мероприятия. Или вдруг ресторан закрывается на обслуживание корпоратива — постоянные клиенты приходят, видят объявление, и разочарованные уходят.
Итог таких попыток получения много денег всегда один: как известно, за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь. Ресторан со временем «проваливается» между двумя группами клиентов, выручка падает, и руководство начинает принимать меры, снижая затраты, чаще сдавая ресторан под мероприятия и т.д. Тем самым ресторан загоняется в спираль падения и дни его сочтены.
Есть и еще один способ повести ресторан по спирали: начать потихоньку повышать цены в надежде, что клиенты не заметят. В итоге цены настраиваются на более высокую группу клиентов, сам ресторан на более низкую, а в итоге постоянные клиенты исчезают, новые перестают приходить. Итог: провал между группами, паническое снижение цен, а далее по спирали вниз.
Как избежать спирали падения?
Почему же в спираль падения, как правило, не попадают знаменитые рестораторы, иногда сами управляющие своими ресторанами? Да просто они во вторую очередь инвесторы, а в первую очередь творцы, не зря среди них так много состоявшихся людей искусства — и смотрят они на ресторанное дело как на искусство, потому в итоге и имеют деньги . У англичан есть поговорка, которая в вольном пересказе звучит примерно следующим образом: «вы слишком сильно хотите иметь деньги, чтобы на самом деле их иметь».
Если же управляющий смотрит на бизнес как маркетолог, то он четко себе представляет, где реально находятся деньги, и от кого зависит денежный поток ресторана. Деньги находятся у самых свободных игроков бизнеса — у потребителей: поэтому такой управляющий видит ресторан-как-бизнес, как единую систему, в которую на равноправной основе включены потребители как источник денег.
Это не значит, конечно, что такой управляющий вообще забывает о деньгах, это значит, что он прекрасно понимает суть своей работы. Он убеждает потребителей прийти в ресторан, создает условия для того, чтобы те сделали хороший заказ, а потом доказывает, что пришли они в этот ресторан не зря. И только в результате умело поставленного процесса убеждения в ресторан приходят деньги. Таким образом, для такого управляющего цель бизнеса — убеждение потребителей, а деньги являются лишь следствием хорошо поставленного процесса убеждения.
Ресторан у такого управляющего похож на хорошо настроенный музыкальный инструмент. И камертоном для него служит группа потенциальных посетител;ей, на которую с самого начала нацелен ресторан. На эту группу точно настраивается все: продвижение ресторана, работа персонала с клиентами, название, экстерьер и интерьер, кухня, меню, цены, атмосфера. Собственно, все это точно «рассчитывается» еще в концепции ресторана, промах в концепции или в ее реализации смертельно опасен — попасть в цель, то есть в группу, надо с первого раза.
Что делать?
Естественно, что далеко не только художники, режиссеры и актеры должны открывать успешные и живущие много-много лет рестораны. Как избежать спирали падения, в которую попадают очень умные и успешные бизнесмены и управляющие? Это и просто, и сложно.
Для начала лучше всего визуализировать ресторан-как-бизнес: взять карту города, обозначить на ней прямоугольником ресторан-как-заведение, нанести на карту в разных местах города точки № 1 и провести по дорогам к ресторану линии, по которым движутся деньги. Точек № 1 должно быть много, чтобы линии сливались в денежные потоки, втекающие в ресторан. Внутри ресторана обозначьте критическую точку № 2, проведите к ней денежный поток, потом изобразите вытекающий из ресторана денежный поток, и ручеек выручки, попадающий в кассу. На выходящем из ресторана потоке нанесите критическую точку № 3, а потом в городе же точки № 4. А теперь нарисуйте рядом с точками № 1 человечков, обозначающих людей, принимающих решения прийти в ресторан.
А теперь посмотрите на получившуюся схему, представьте себе людей, принимающих решение пойти в ресторан, обратите внимание на то, что многие из них отправляются в чужие рестораны, и прочувствуйте этот круговорот денег и людей. А теперь осознайте, что у вас есть единственный способ управления потоком клиентов — коммуникация, то есть общение с ними. После этого честно ответьте сами себе на следующий вопрос:
имеет ли право ответственный владелец ресторана или управляющий доверить управление коммуникацией ресторана с клиентами, а значит, судьбу выручки, и в итоге бизнеса, кому бы-то ни было?
Конечно, он должен руководить этим важным направлением деятельности ресторана лично — ведь именно здесь создается выручка. Получается, что главным маркетологом в ресторане должен быть его первый руководитель — неважно, сам владелец, либо нанятый им управляющий.
Практика показывает, что в успешном ресторане дело обстоит всегда именно так — главным маркетологом по сути является первый руководитель, и неважно, осознает он этот факт, или нет. И совершенно неважно, есть ли в этом ресторане отдел маркетинга и изучал ли руководитель когда-нибудь маркетинг — ему все равно приходится принимать маркетинговые решения, хотя делается это зачастую вслепую. Маркетинг существует столько, сколько существует бизнес — и талантливый ресторатор успешен потому, что имеет от природы талант маркетолога — понимать людей и смотреть на свой ресторан глазами клиента.
Ну, а теперь о сложном: если ресторатор лично управляет рестораном, ему нужно как-то научиться быть инвестором только раз в неделю, а еще лучше раз в месяц. В остальное время ему нужно заставить себя видеть ресторан-как-бизнес, начинающийся и заканчивающийся далеко в городе, а не ресторан-как-заведение, ограниченный стенами помещения, и смотреть на ресторан глазами маркетолога. И конечно, научиться принимать управленческие решения с точки зрения маркетолога, а не с точки зрения инвестора.
Продолжение в статьях:
"Сила притяжения ресторана" (статья № 3 цикла):
http://koenigspiegel.blogspot.com/2009/09/blog-post_03.html#links
"Управление потоком клиентов в ресторане» (статья № 4 цикла):
http://koenigspiegel.blogspot.com/2009/10/blog-post.html#links
Поучаствовал в очередной дискуссии про спасение АвтоВАЗа - в который раз спасение видится (как обычно в России) в конструкторах, производственниках и т.д. В итоге в очередной раз прочел Ли Якокку - там есть рецепт, как делать хорошие автомобили.
К сожалению, на свете нет такой волшебной палочки, с помощью которой можно приводить в ресторан столько клиентов, сколько хочется. И все же чудеса бывают: разве не чудо, что в некоторые рестораны клиенты просто ломятся, несмотря на то, что рестораторы и управляющие не похожи на старика Хоттабыча? Секрет «фокуса» прост: удачливые руководители обладают талантом создавать и поддерживать притягательную силу своего заведения. 
Если же вам нужно более четко выявить этот уровень, то можно, например, спроецировать свои внутренние представления о статусных уровнях на какой-нибудь понятный и знакомый иерархический ряд званий или должностей. Например, военную ирерахию: солдаты и сержанты, унтер-офицеры, младшие офицеры (лейтенанты - капитаны), старшие офицеры (майоры — полковники), высшие офицеры — генералы и маршалы. 
Переходя опять к практической стороне вопроса, для настройки ресторана с помощью СК можно использовать тот же самый метод проекции. Только в этом случае лучше всего использовать сказочных животных: медведя, тигра, льва, мартышку, лису и волка. Почему сказочных? Да потому что в сказках в кристально чистом виде даны именно характеры, четко соответствующие основным жизненным стратегиям. В них совсем не ориентируется наш разум, но прекрасно ориентируется СК. Итак, берете изображения зверей и выбираете из них тот персонаж, который по вашим внутренним ощущениям наиболее соответствует выбранным вами ранее портретам представителей ЦА. 
А если посмотреть на ресторан с точки зрения меркантильного инвестора? Ведь инвестор всегда стремится получить как можно больший доход от своих инвестиций, и поэтому смотрит он на ресторан только с точки зрения движения денег, а не продуктов или блюд. Близорукий инвестор отслеживает движение денег только от кассового аппарата, дальновидный смотрит намного дальше.
.jpg)
Проделайте один очень интересный опыт (автор регулярно и с удовольствием проделывает его на своих семинарах): купите какое-нибудь недорогое российское пиво, налейте его в красный и белый пластиковые стаканчики, и дайте продегустировать свои знакомым как немецкое. Они с уверенным видом заявят, что в разных стаканах разное пиво, причем в стаканах более яркого цвета оно покажется наиболее ярким по вкусу. Даже будут сравнивать вкусы пива из разных стаканов и обсуждать качество немецкого пива. Попробуйте! 
Существует мнение, что средний срок жизни ресторана — 3 года. Кто-то живет больше, кто-то меньше, но подозрительно много ресторанов укладывается именно в этот короткий срок - отсюда и возникло распространенное мнение, что таков суровый закон ресторановой жизни. Однако вот что об этом сказал в одном из интервью Игорь Бухаров: 
